首先，如果學校有開設這門課程，那麼真的強烈推薦。雖然大多數老師第一節課就會強調成績不大可能突破90因此想退課趁早，但是——
我腦海中一直在用兩個詞來描述這門課程：啓發式的教學方法、理論與實踐相結合的授課模式。
這是我第一次體驗ERP沙盤，更準確地說，這是我第一次模擬企業的經營過程。我作爲小組CEO，切實感受到了企業經營過程的艱辛所在。
1. 第一次模擬經營
老師帶我們結束了第零年的模擬經營，熟悉流程之後便輪到我們各展身手。但很不幸，第一年我們所做的這件事情在很大程度上已經決定了企業的走向：不敢借貸、不敢建線。結束六年的模擬經營之後，我發現前兩年的保守策略就已經導致了整個六年不得不將此策略繼續下去。出於保守策略，本着“不多浪費利息”的想法，前兩年我們只借了剛剛好夠用的40M短貸，沒有申請長貸，所以在第三年權益下降又急需現金的時候，我們被迫通過高利貸解決現金流問題。如果借高利貸是處於企業發展的考量，可以預見借貸帶來的收益將遠高於利息，那麼這是明智的；但如果借高利貸是爲了保命，是爲了彌補先前的考慮不周而被迫做出的選擇，那麼這就應該自責。很不幸，我們全程屬於後者。前三年現金喫緊，我們缺乏戰略性虧損的意識，只用高利貸保命而不用高利貸擴產能，因此即便我們賣掉了手工線，手中的現金也只夠我們再建一條半自動生產線。與此同時，我們沒有仔細分析需求量，只是基於不全面的、其他企業的產能情況，便得出“供大於求”的結論，因此以半自動生產線作爲企業生產的主力軍。等到權益回升、現金充裕，已經到了第四年，再去建全自動已經太晚了。反思起來，第一年不敢借長貸無非是因爲擔心利息太高、擔心最後幾年沒有錢來還，但因爲“擔心”這兩個字而損失的發展機會要遠比利息與還款壓力重要得多。
此外，在短貸與長貸的選擇上，我們一開始的認知也出現了一些問題。我們只看到了表面的結論——短貸利息比長貸低，卻沒能看到深層的原理——爲期一年的短貸帶來的還款壓力與隨企業權益年年變化的貸款額度是否值得我們去省下長短貸之間的利息差。所以，我們在本可以申請長貸的情況下，選擇了申請看似更划算的短貸。
第三年結束，我們比較意外地成爲了區域市場老大，基於此，我們調整策略，由“立足前三個市場、基於前三類產品”的總目標，轉爲“守住區域市場，有計劃性地轉產”的經營策略。結果證明，在產能並不是很理想的情況下執行此策略是正確的選擇。我們觀察到大多數企業已開拓完畢國內市場、亞洲市場，推測這兩個市場競爭會很激烈，因此我們選擇了避開；我們注意到P1產品價格正逐年走低，因此我們選擇轉產，後期調整產品線爲P2、P3。第五年由於拿單較少，我們選擇了囤貨方案，第五年未賣出的產品在第六年銷售一空，並且我們又得到了本地市場老大的地位。
關於囤貨策略，我有一些看法。在當年訂單完成的情況下，生產線是否需要繼續生產，這是需要考量的。在第五年第三季度，我們認真分析了各個市場的競爭情況，藉助區域市場老大地位在區域市場優先拿單，並選擇競爭相對不激烈的本地市場搶單，通過這種方式大概率可以將產品賣出去，因此我們選擇了繼續生產。但如果換一種情景，我們目前不是任何市場的老大，且下一年將供大於求，那麼我很有可能就不會選擇囤貨。
作爲CEO，我對經營策略方面出現的失誤負有很大的責任。我們本有很多次機會可以做得更好——比如，第一年合理申請長貸建線；再比如，即便第一年沒有把長貸借出，在第二年權益下降還不是很明顯時仍可借出一筆，這樣在第三年不至於現金極爲緊張；再比如，即便第二年也沒有申請長貸，之後補建生產線時也可以先通過高利貸把全自動或者柔性線建起來。當我真正認識到產能對企業發展的重要性時，我才發現自己當時的決策有多不明智。面對機會，我始終保持觀望、保守的態度，使企業錯失一次又一次的發展機會。雖然我們以還算不錯的成績結束了爲期六年的模擬經營，但我一直在想，那條未選擇的路。
作爲CEO，我深切認識到了團隊的力量。（此處省去1000字）企業發展的過程，其實也是我們五個人不斷磨合的過程。
2. 第二次模擬經營
在結束第一次模擬經營之後，我投入到電子沙盤中不斷摸索。對電子沙盤而言，沒有任何一個步驟可以按下撤回鍵，高利貸也會有額度限制，權益爲負即爲破產，因此當我第一年把長貸全貸出來時，發現很難堅持下去。但第一次模擬經營的經驗告訴我，長貸還是要貸的，生產線還是要好好建的，所以我心中漸生第一年長貸40M的策略，並在電子沙盤中嘗試了多次，發現這一方案可行。
我一味將這一策略用於第二次模擬經營中，卻忽略了一些很重要的因素——八年模擬經營與六年模擬經營相比，不僅是多了兩年的發展時間，而是發展策略、競爭格局的改變；電子沙盤是孤軍奮戰因此難免顧此失彼，而模擬經營是團隊作戰；模擬經營的高利貸沒有額度限制。最重要的，萬一現金流斷了其實是可以回頭的，但電子沙盤不行。
剛開始，我們除了現金，一無所有——沒有廠房，沒有生產線，沒有市場。生產總監比較激進，我和財務總監偏向保守，我們在第一年長貸規劃上出現了分歧。生產總監提議將長貸全部貸出，我主張長貸40M，最後大家達成共識，第一年長貸40M，第二年長貸60M。
我們沒有考慮清楚廠房問題。我們第一年就毫不猶豫買下了小廠房，表面上免去了每年3M租金，買廠房也不會影響權益，並且棄大買小可以省下10M。但是，我們第一年僅僅貸款40M，卻使用其中30M去買了小廠房，除去市場開拓、ISO認證、產品研發費用、廣告費用，其實留給建生產線的現金很少，這就在一定程度上導致了我們後期產能不足。此外，我們真的是在買小廠房嗎？不，我們買的是籠子，是枷鎖。小廠房只能容納4條生產線，而四條生產線的產能肯定是不夠的。所以，當我們想要去建第五條生產線時，我們有且僅有兩個選擇：買大廠房、租大廠房。此時買大廠房不如一開始就去買，而且也沒有那麼多現金；如果租大廠房，每年付租金5M，而當初買小廠房只爲多留10M現金，也就是說建這條線需要更高的成本。如果考慮賣掉小廠房湊齊購買大廠房的現金，30M入應收款4期，短時間內拿不到現金，也是拆了東牆補西牆。所以，一開始買小廠房其實是把自己限制住了。
如果第一年借出了較多長貸，可以買下大廠房，原本5M大廠房租金只需要付4M長貸利息；如果第一年保守，現金並不足夠，那麼前幾年租廠房纔是最明智的。可惜我們當時沒有認識到這一點，在僅有長貸40M的情況下買下了小廠房，限制了之後的發展。
困擾我們的另一個問題就是貼現與高利貸的取捨，但我認爲我們的解決方案應該是合理的。對於急缺較少現金的情況，我們貼現，否則我們申請高利貸。雖然看上去高利貸利息要比貼現利息高，但貼現往往需要考慮賬期問題，貼現較多的往往是二期、三期的應收款；貼現一次往往導致連鎖反應，到後面很容易出現一直缺錢一直貼現的情況，而只申請一次高利貸往往便可以解決問題。
組間交易和天使交易其實是非常有趣的一個環節。通過組間交易，其實完全可以拿下超過產能的訂單，幫助企業提高在市場的銷售額，同時也可以幫助沒能拿到理想訂單的企業銷售產品，可以說是雙贏。找天使以三倍成本價格購買成品，在很多情況下是完全不虧的。我看到很多張售價爲三倍成本價格的訂單沒有人選，其實如果有選單機會並且現金不是特別緊張，完全可以拿下這些訂單，找天使買下來之後交貨，提高在該市場的銷售額，這會對爭取市場老大的地位會很有幫助。此外，如果可以從其他組以低於三倍成本價格的售價買到，還可以得到更多利潤。
我一直相信，在學習這件事上，過程永遠比結果重要。感謝老師的付出，感謝小組成員的共同努力，雖然我們組模擬經營的結果並不盡人意，但我們收穫的這一切，將是我們一生中無形的鉅額財富。
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