首先，如果学校有开设这门课程，那么真的强烈推荐。虽然大多数老师第一节课就会强调成绩不大可能突破90因此想退课趁早，但是——
我脑海中一直在用两个词来描述这门课程：启发式的教学方法、理论与实践相结合的授课模式。
这是我第一次体验ERP沙盘，更准确地说，这是我第一次模拟企业的经营过程。我作为小组CEO，切实感受到了企业经营过程的艰辛所在。
1. 第一次模拟经营
老师带我们结束了第零年的模拟经营，熟悉流程之后便轮到我们各展身手。但很不幸，第一年我们所做的这件事情在很大程度上已经决定了企业的走向：不敢借贷、不敢建线。结束六年的模拟经营之后，我发现前两年的保守策略就已经导致了整个六年不得不将此策略继续下去。出于保守策略，本着“不多浪费利息”的想法，前两年我们只借了刚刚好够用的40M短贷，没有申请长贷，所以在第三年权益下降又急需现金的时候，我们被迫通过高利贷解决现金流问题。如果借高利贷是处于企业发展的考量，可以预见借贷带来的收益将远高于利息，那么这是明智的；但如果借高利贷是为了保命，是为了弥补先前的考虑不周而被迫做出的选择，那么这就应该自责。很不幸，我们全程属于后者。前三年现金吃紧，我们缺乏战略性亏损的意识，只用高利贷保命而不用高利贷扩产能，因此即便我们卖掉了手工线，手中的现金也只够我们再建一条半自动生产线。与此同时，我们没有仔细分析需求量，只是基于不全面的、其他企业的产能情况，便得出“供大于求”的结论，因此以半自动生产线作为企业生产的主力军。等到权益回升、现金充裕，已经到了第四年，再去建全自动已经太晚了。反思起来，第一年不敢借长贷无非是因为担心利息太高、担心最后几年没有钱来还，但因为“担心”这两个字而损失的发展机会要远比利息与还款压力重要得多。
此外，在短贷与长贷的选择上，我们一开始的认知也出现了一些问题。我们只看到了表面的结论——短贷利息比长贷低，却没能看到深层的原理——为期一年的短贷带来的还款压力与随企业权益年年变化的贷款额度是否值得我们去省下长短贷之间的利息差。所以，我们在本可以申请长贷的情况下，选择了申请看似更划算的短贷。
第三年结束，我们比较意外地成为了区域市场老大，基于此，我们调整策略，由“立足前三个市场、基于前三类产品”的总目标，转为“守住区域市场，有计划性地转产”的经营策略。结果证明，在产能并不是很理想的情况下执行此策略是正确的选择。我们观察到大多数企业已开拓完毕国内市场、亚洲市场，推测这两个市场竞争会很激烈，因此我们选择了避开；我们注意到P1产品价格正逐年走低，因此我们选择转产，后期调整产品线为P2、P3。第五年由于拿单较少，我们选择了囤货方案，第五年未卖出的产品在第六年销售一空，并且我们又得到了本地市场老大的地位。
关于囤货策略，我有一些看法。在当年订单完成的情况下，生产线是否需要继续生产，这是需要考量的。在第五年第三季度，我们认真分析了各个市场的竞争情况，借助区域市场老大地位在区域市场优先拿单，并选择竞争相对不激烈的本地市场抢单，通过这种方式大概率可以将产品卖出去，因此我们选择了继续生产。但如果换一种情景，我们目前不是任何市场的老大，且下一年将供大于求，那么我很有可能就不会选择囤货。
作为CEO，我对经营策略方面出现的失误负有很大的责任。我们本有很多次机会可以做得更好——比如，第一年合理申请长贷建线；再比如，即便第一年没有把长贷借出，在第二年权益下降还不是很明显时仍可借出一笔，这样在第三年不至于现金极为紧张；再比如，即便第二年也没有申请长贷，之后补建生产线时也可以先通过高利贷把全自动或者柔性线建起来。当我真正认识到产能对企业发展的重要性时，我才发现自己当时的决策有多不明智。面对机会，我始终保持观望、保守的态度，使企业错失一次又一次的发展机会。虽然我们以还算不错的成绩结束了为期六年的模拟经营，但我一直在想，那条未选择的路。
作为CEO，我深切认识到了团队的力量。（此处省去1000字）企业发展的过程，其实也是我们五个人不断磨合的过程。
2. 第二次模拟经营
在结束第一次模拟经营之后，我投入到电子沙盘中不断摸索。对电子沙盘而言，没有任何一个步骤可以按下撤回键，高利贷也会有额度限制，权益为负即为破产，因此当我第一年把长贷全贷出来时，发现很难坚持下去。但第一次模拟经营的经验告诉我，长贷还是要贷的，生产线还是要好好建的，所以我心中渐生第一年长贷40M的策略，并在电子沙盘中尝试了多次，发现这一方案可行。
我一味将这一策略用于第二次模拟经营中，却忽略了一些很重要的因素——八年模拟经营与六年模拟经营相比，不仅是多了两年的发展时间，而是发展策略、竞争格局的改变；电子沙盘是孤军奋战因此难免顾此失彼，而模拟经营是团队作战；模拟经营的高利贷没有额度限制。最重要的，万一现金流断了其实是可以回头的，但电子沙盘不行。
刚开始，我们除了现金，一无所有——没有厂房，没有生产线，没有市场。生产总监比较激进，我和财务总监偏向保守，我们在第一年长贷规划上出现了分歧。生产总监提议将长贷全部贷出，我主张长贷40M，最后大家达成共识，第一年长贷40M，第二年长贷60M。
我们没有考虑清楚厂房问题。我们第一年就毫不犹豫买下了小厂房，表面上免去了每年3M租金，买厂房也不会影响权益，并且弃大买小可以省下10M。但是，我们第一年仅仅贷款40M，却使用其中30M去买了小厂房，除去市场开拓、ISO认证、产品研发费用、广告费用，其实留给建生产线的现金很少，这就在一定程度上导致了我们后期产能不足。此外，我们真的是在买小厂房吗？不，我们买的是笼子，是枷锁。小厂房只能容纳4条生产线，而四条生产线的产能肯定是不够的。所以，当我们想要去建第五条生产线时，我们有且仅有两个选择：买大厂房、租大厂房。此时买大厂房不如一开始就去买，而且也没有那么多现金；如果租大厂房，每年付租金5M，而当初买小厂房只为多留10M现金，也就是说建这条线需要更高的成本。如果考虑卖掉小厂房凑齐购买大厂房的现金，30M入应收款4期，短时间内拿不到现金，也是拆了东墙补西墙。所以，一开始买小厂房其实是把自己限制住了。
如果第一年借出了较多长贷，可以买下大厂房，原本5M大厂房租金只需要付4M长贷利息；如果第一年保守，现金并不足够，那么前几年租厂房才是最明智的。可惜我们当时没有认识到这一点，在仅有长贷40M的情况下买下了小厂房，限制了之后的发展。
困扰我们的另一个问题就是贴现与高利贷的取舍，但我认为我们的解决方案应该是合理的。对于急缺较少现金的情况，我们贴现，否则我们申请高利贷。虽然看上去高利贷利息要比贴现利息高，但贴现往往需要考虑账期问题，贴现较多的往往是二期、三期的应收款；贴现一次往往导致连锁反应，到后面很容易出现一直缺钱一直贴现的情况，而只申请一次高利贷往往便可以解决问题。
组间交易和天使交易其实是非常有趣的一个环节。通过组间交易，其实完全可以拿下超过产能的订单，帮助企业提高在市场的销售额，同时也可以帮助没能拿到理想订单的企业销售产品，可以说是双赢。找天使以三倍成本价格购买成品，在很多情况下是完全不亏的。我看到很多张售价为三倍成本价格的订单没有人选，其实如果有选单机会并且现金不是特别紧张，完全可以拿下这些订单，找天使买下来之后交货，提高在该市场的销售额，这会对争取市场老大的地位会很有帮助。此外，如果可以从其他组以低于三倍成本价格的售价买到，还可以得到更多利润。
我一直相信，在学习这件事上，过程永远比结果重要。感谢老师的付出，感谢小组成员的共同努力，虽然我们组模拟经营的结果并不尽人意，但我们收获的这一切，将是我们一生中无形的巨额财富。
如果这篇文章帮到了你，请给博主点个赞！