依託知識管理平臺，通過建立系統、完善、可行的知識管理流程，可以把分散的、被單個員工掌握的知識變爲系統的、被整個企業所擁有的知識，最終把
知識變成企業的競爭力。
【IT商業新聞網】在現代這樣一個知識經濟快速發展的時代，企業要想持續保持競爭力，必須清楚地認識到知識是企業最寶貴的財產，而知識管理是企
業在競爭中制勝的利器。以下情形在很多企業存在: 隨着企業規模不斷擴大，企業擁有的各種知識(信息、技巧、經驗、總結)變得越來越分散和難於管理;
掌握關鍵知識員工的流失給企業帶來驚人的損失，使得企業的反應能力和創新能力受到嚴重限制。
知識管理系統的建立將有助於幫助企業解決上述問題。知識管理主要解決的問題有兩類，一是培育和形成新知識不斷產出的環境、機制和人; 二是將已
有的知識加以組織並不斷創造新的價值。
落地的關鍵
關於知識管理，理論界大致可以分爲技術學派、行爲學派和綜合學派三類。技術學派將知識管理側重於對信息的管理; 行爲學派將知識管理重點放在對
人的管理; 綜合學派則將二者結合起來，增強組織對環境的適應能力。
筆者認爲，知識管理的本質是滲透到戰略管理中的一種管理理念和方法，即利用組織智力創造價值，強調對知識資產進行系統管理、有序配置，培養積累
分享的環境和人，最終改進企業的創新能力、快速響應能力。知識管理有些類似ITIL，它並不提供具體的實施方法，而是針對IT部門內的流程結構、角色、
職責提供一個指導框架。
知識管理過程中包括的關鍵知識活動主要有: 知識的識別、創造、存儲、分享、利用。知識管理體系就是圍繞這些活動進行構建，知識管理的成功導入
和實施就是以知識管理的理念爲指導，結合企業的實際情況建立知識管理流程，靈活應用各種辦法和工具有效地開展關鍵知識活動，實現知識管理的目標。
那麼，如何讓知識管理更好地貫穿企業的整個流程並落實在員工日常工作中呢？筆者在實踐中體會到以下幾點至關重要:
1. 將實施知識管理作爲一個項目來開展，貫穿始終的項目管理是知識管理項目成功的保證。
2. 要保證知識管理項目的實施成功必須建立系統、完善、可行的知識管理流程，包括知識管理戰略規劃、知識管理體系規劃、知識管理實施保障
等。
3. 知識管理項目的總負責人一定要處於公司的高層地位，這樣纔有可能協調各方資源，動員公司全員參與進來，推動知識管理項目的開展。
4. 從易於建設、見效快、投入少的環節入手，獲得公司各層支持。
5. 知識管理的實施重點在於領會和應用知識管理的理念和方法，而非追求系統和形式完備。
6. 知識管理應主動而自然地融入員工日常工作，而非增添負擔和壓力。
實施知識管理的第一步是制定知識管理的戰略。爲了做好這項工作，首先要分析企業導入知識管理的背景; 其次，瞭解企業的定位、發展戰略，形成知
識管理的目標和戰略。
比如，筆者所在的公司的戰略目標是以最高的效率、最低的成本爲用戶提供滿意的IT應用服務運營業務。爲了保證在公司研發中心迅速擴張的情況下，
仍然能建立起一支高效、規範的隊伍支持公司業務發展，知識管理必不可少。鑑於此，我們制定了以下知識管理戰略目標: 使知識管理平臺成爲管理層決策的得
力助手、員工成長的親密夥伴、公司知識資產的倉庫。
制定知識管理的戰略只是第一步，更重要的是落實它，這就需要確定知識管理實施的具體策略和短期規劃。不同的企業知識管理實施策略不同，大致可以
分爲兩種方式:
由下而上，以人爲主導，以點帶面逐步推廣;
由上而下，以企業信息化系統爲主導，全面鋪開。
由於筆者所在的公司研發中心擴張很快，導致技術人員編制與業務發展脫節，公司各業務系統的結構信息缺失，因此我們選取了第一種策略，即強化觀
念、小步快跑、以點帶面、重在實效的實施策略。基於此確定了詳細的短期規劃，包括各階段的任務、目標及完成時間。
體系的規劃
知識管理體系是知識管理策略落到實處的保證。我們將知識管理體系分爲知識的識別、創造、存儲、分享、利用。
1. 識別知識
知識識別的主要工作是在瞭解知識需求的基礎上，定義知識並進行知識分類。知識具有不同的形式、內容、類型，所以定義知識並對知識分類不是一件容
易的事。實際操作中，我們依據知識需求，藉助知識地圖工具並結合產品研發流程梳理知識體系定義知識，並分類。
我們通過訪談和問卷調查等方式，初步瞭解到公司的知識需求包括: 共用技術、模板、規範制度、經驗教訓、方法論、項目總結等。接下來，我們按照
知識需求和知識識別一致的原則，將Case（案例）、開發工具、電子書、開發和管理文檔、組件、代碼素材作爲公司積累的知識物件，同時制定各類知識物件
的標準。
另外，在公司專家的配合下，通過創建知識開發地圖，梳理產品規劃、立項、設計、開發、運營等各流程工作中所要求的重要知識，並歸納提取，將公司
知識分爲基礎技術知識、專業技術知識、業務知識三大類。
值得一提的是，知識分類是一個持續改進的過程，需要根據用戶使用反饋的信息，總結經驗，不斷優化。
2. 創造知識
在識別知識後，我們必須能夠生產知識、創造知識、實現知識的動態轉化和循環。該環節的主要工作是從內外部積極開展知識採集和挖掘。
我們藉助知識地圖工具來盤點公司內現存知識及來源，確認散落在各部門的顯性知識; 同時，編制《知識管理平臺信息維護管理辦法》，確定生產這些
知識的歸口負責人; 並制定知識貢獻獎勵辦法，從物質和精神上鼓勵員工分享他們的隱性知識。
3. 存儲知識
存儲知識的目的就是將知識固化、積累起來，建設企業的知識庫。用於存儲知識的工具主要是知識管理平臺。知識管理平臺不僅能將知識存儲，並且能夠
給所有的知識信息提供一個展現的平臺。
知識管理平臺要能夠提供知識採集、知識發佈、知識搜索、知識維護、知識評估等功能。我們通過知識採集和發佈，不斷充實知識管理平臺的知識庫，並
會定期分析存儲的知識，形成更新的知識地圖和知識彙總，並對以後知識的分佈進行預測。
存儲的知識都是公司的財富，只有將存儲的知識進行科學的分類，才能夠更加快速地分享和利用知識。
4. 分享知識
存儲積累的知識只有經過大量傳播分享後才能產生價值。分享知識的主要工作是創造共享交流的平臺和渠道，促進隱性知識和顯性知識的相互轉化。
對於顯性知識成果的推廣，通過培訓、知識推廣會、學習機制等比較容易完成，而隱形知識的分享則要困難得多。由於一些隱形知識無法文檔化，只能靠
面對面的接觸來共享，我們就創造了很多交流的渠道，比如利用網絡社區組織個人知識管理的交流會很受員工歡迎。另外，由於很多人將隱形知識視爲“私產”不
願分享，可以制定有利於公司共享知識的制度而且強制執行，比如新員工導師制度、知識積分獎勵等，在制度的基礎上形成願意共享知識的文化，使分享知識成爲
員工的一種自我行爲。
5. 利用知識
知識管理的目標是將積累的知識在需要的時候應用於實踐，快速解決當前問題並創造出新的知識，完成知識價值鏈的循環。我們主要通過知識管理平臺上
的E-Learning學習系統以及制定促進利用知識的管理制度來實現知識的充分利用。
1. 建立知識管理團隊
知識管理項目是一項系統性工程，企業需要建立獨立的知識管理部門，從組織上保證知識管理項目的有效執行和推進。
筆者所在的公司組建了由公司副總領導的知識管理虛擬團隊，實現了知識管理工作組和各部門兼職知識管理員的二級管理體系。知識管理工作組承擔職能
管理和項目管理的責任，兼職知識管理員由技術人員和行政人員組成，負責基層知識管理工作的宣傳督促和具體實施。同時，建立了知識管理員月例會制度和培訓
制度，不斷提高團隊整體素質。
2. 形成分享、學習、創新的知識型組織文化
由於有些員工將個人知識視爲私產，吝於與他人分享，這樣會使知識管理的實施變得困難。因此，如何建立一個讓組織成員不排斥知識的分享、讓知識管
理與企業現存的文化相契合的企業文化，是知識管理項目成功的重要因素。
我們主要通過培訓和宣傳來逐步培養，同時制定有利於共享知識的制度以及完善的學習機制來形成分享學習的文化。
3. 以知識管理平臺爲支撐
知識管理平臺是知識管理成功實施的重要工具和保障。根據知識管理實施策略的不同，知識管理平臺的實現方式也有所不同。比如，採用自下而上的實施
策略時，知識管理平臺側重交流共享，由全體員工互動共建，相對獨立。以知識的積累、貢獻、管理爲主; 採用自上而下的實施策略時，知識管理平臺由業務流
程驅動，與企業信息系統一起組成企業知識門戶，可以實現企業內部各不同業務系統的流程管理、個人辦公與實時協作，在此基礎上實現對公司內部知識的管理，
並將知識推送至相應的用戶，同時通過數據挖掘技術，爲企業的知識管理、技術管理、戰略決策提供參考。
不管哪種實現方式，知識管理平臺都應具備知識發佈、知識採集、知識搜索、知識發現、知識互動、知識挖掘、專家網絡、在線學習等功能。
4. 建立知識管理制度
制度能夠固化成果，作爲規範化管理的重要環節，制定知識管理制度必不可少，特別是激勵制度，對於促進知識管理體系的循環進行尤爲重要。知識管理
制度的內容必須覆蓋所有影響知識管理活動的關鍵因素。
從實踐來看，我們制定的知識管理制度對實現知識價值鏈動態化起到了關鍵作用，其中的激勵機制極大地促進了隱形知識轉化爲顯性知識。在制定激勵制
度時，需要注意:
(1) 公司的知識管理制度應當和企業文化結合起來，讓所有員工都明白企業文化和知識管理是密不可分的。
(2) 獎勵方式應多樣化，既獎勵獎金，又有知識貢獻積分換禮品，還有精神激勵，對於知識管理活躍分子要通過平臺或內部郵件進行宣傳。
(3) 將知識管理績效與部門、公司的績效考覈聯繫起來，這樣才能發揮全員參與知識管理的積極性。
我們在知識管理的過程中曾制定了CASE（案例）獎勵辦法並嚴格實施，在短時間內取得了不錯的效果。但我們也聽到了一些不同的聲音。比如，做架
構設計的員工反映，架構設計的很多CASE無法用文字表達出來，所以數量上總也比不過那些容易出 CASE的部門，如測試部，因而獲得獎金的機會自然較
少，積極性受挫。這些反饋提醒我們重新審視原以爲很完善的激勵機制。
在知識管理初期階段，員工的意識層次不齊，有些會非常樂意知識共享，他們覺得收穫了更多的知識和成就感; 也有人覺得是負擔，既耽誤時間又沒啥
好處。這種情況下，只有制定合理的激勵機制才能促進大範圍的知識共享。但在獎勵時很容易犯這樣的錯誤，即沒能根據共享模式的不同而將激勵多樣化。
激勵機制主要在隱性知識到顯性知識的外化過程中發揮作用。在這個過程中有些隱性知識容易用文字固化下來，而有一些卻難以文檔化，只能靠面對面口
傳心授。相應地，組織中就會存在兩種截然不同的知識共享模式。
第一種模式是員工個體之間在實際操作中的直接溝通。這種模式常見於一位員工向另一位員工就如何完成某項具體工作提供建議。例如指導解決某些錯誤
發生頻率不規律的問題。這種模式的典型特點在於，知識的傳遞需要藉助知識提供方和知識接收方之間的直接溝通，如可通過工作現場指導、會議、電話等方式。
直接溝通模式給那些很難用文字表述的隱性知識或者非成文知識的傳遞提供可能性，並且能有效地提高工作質量。
另一種知識共享的模式是通過書面文件實現。這種模式適用於那些可成文的知識類型，包括流程規範、項目總結等。特別能在項目執行中爲組織節省寶貴
的時間。
根據提供CASE數量多少和CASE的應用效果進行獎勵，這種模式考慮較多的是如何獎勵第二種模式，雖然推動了CASE庫的短期建設，但這也引
起部分員工的不滿和抱怨。
找到問題的癥結所在，我們立即修改了獎勵辦法，增加了一項CASE活動積極參與獎，獎勵那些CASE提交頻率高，踊躍爲同事做CASE講解的員
工。另外，我們盡力創建溝通交流渠道，並跟蹤社區和論壇相應指標，挖掘活躍分子並經常邀請他們作爲主講人蔘加我們舉辦的活動，同時在組織內宣傳他們的積
極表現。後來的用戶調查顯示，員工的抱怨少了，積極性提高了。（編輯：李舒芳）