銀行數字化轉型肯定也會是一個企業級的戰略規劃問題，所以，本文筆者就從這個視角解讀下自己的作品，探討下可以如何設計數字化轉型戰略。
01 時代的設定
戰略設計必有其時代背景，是在一個已知時代中做設計，還是要面向一個新時代做設計？“時代是思想之母”，新時代必然要求新思維，所以，戰略規劃設計首先應對其所面向的時代進行一個基本的判斷，把握時代的方向，才能把握戰略的方向。
判斷數字化時代是否是一個新時代，自然要與以往的時代進行適當的比較，如圖1所示：
▲圖1 從農業時代到數字化時代
時代的定義不必是複雜的學術定義，而應是直擊人心、可以被人快速具象化的，農業時代的農耕場景、工業時代的大機器生產、信息時代的電腦與網絡，這些都是很鮮明的時代特徵，那麼數字化呢？
很多現今流行的定義都不如之前尼葛洛龐帝先生在《數字化生存》中給出的描述更直接，筆者也贊同這一方向，想想《頭號玩家》這部電影，數字化要達到的最大限度解除空間對人類活動的制約以及虛擬空間與物理空間的互操作大抵如此，這是很容易被直觀感受和認知的。
但是，這個時代又不像工業與農業、信息化與工業（儘管我們今天的很多設施仍是建立在工業時代的基礎之上）那樣“畫風大變”的切換，而是站在信息化時代就可以充分、合理地展望的。
因此，它是信息化的第二曲線，對信息化有很深的繼承，並在體驗與效率方面得到極大延展，二者的關係如下所示：
▲圖2 數字化是信息化的第二曲線
通過對時代的粗淺分析，筆者得出的結論是，數字化在體驗和效率上的提升，會充分爲個人賦能，賦能個人是歷史發展的趨勢，從農業到工業到信息化，我們都看到了個人能力的增強、自由度的提升和思維的解放，數字化依然如此。
02 戰略的設定
在對大的時代背景分析完之後，還需要對較近時期內企業已經或即將面對的挑戰進行聚焦，以便於準確推導戰略目標，以銀行爲例，其數字化轉型戰略必須考慮的外部壓力如下圖所示：
▲圖3 銀行數字化要應對的外部壓力
將這些壓力綜合後，我們就可以嘗試聚焦面向數字化時代的轉型戰略，筆者得出的結論如下圖所示：
▲圖3 數字化轉型戰略
賦能個人，對於企業而言，外部是賦能客戶，內部是賦能員工，二者都要獲得極致體驗，這在面向數字化時代的戰略中是非常合理的要求。
前者對企業而言必然是增加收入，後者則是優化成本，在企業成本管理中，其實最重要的並不是所謂的降本，而是合理化成本，即支出是合理的、是可以被收入覆蓋的，一味追求降低成本並不可取，尤其是在轉型期面臨整體的技術升級換代時，競爭對手的技術發展在進步。
03 能力的推導
有了戰略，自然要推導落地戰略必須具備的能力，這是在戰略規劃過程中很重要的一步，從戰略的核心向能力進行延展。筆者根據自己設定的數字化轉型戰略進行了如下的推導：
數字化轉型需要企業全方位提升自己的能力，這並非空話，想象下從手工作坊向工廠的演進，技術、生產組織、管理理念都發生了極大轉變，以數字化時代回望今天，其轉變也勢必很大。
對傳統企業而言，如何將架構管理思維融合到企業管理中，從而完成管理思維的進化，至關重要，未來，企業管理的韌性很可能取決於其架構的彈性。
04 對能力的分解
戰略能力必須落實到企業架構中，筆者在書中給出的戰略轉型路徑就是“戰略轉型-架構轉型-技術轉型-業務轉型”，雖然我們經常提到要積極推動業務轉型，但是業務轉型其實已經是最後的呈現了，跟我們設計系統一樣，這是表示層，是前邊三項做完之後，企業服務的對外呈現。
因此，戰略設計之後，進入架構設計，筆者通過經典的價值鏈分析方法，首先完成企業層面的架構轉型設計，如下圖所示：
▲圖5 通過價值鏈進一步分解戰略能力
數字化轉型不僅僅是企業自己的事情，在完成內部分析後，還要結合外部環境，讀者有興趣可以在書中瞭解詳細的推導和闡釋，本文不在此贅述。
05 對數字化戰略的技術分析
數字化轉型戰略必然對技術涉獵，因此也有企業將其放在技術部門來做，但實際上，這是個綜合性工作，業務和技術必須深度結合類進行設計，技術在此分析的是技術發展趨勢、合理的技術想象、提供支撐性證據。
筆者根據自己對技術的粗淺瞭解，對數字化銀行的形態和所處的生態環境進行了展望，如下圖所示：
▲圖6 數字化銀行藍圖
新基建已經對算力、存儲、網絡等基礎設施進行國家層面的推廣建設，爲進入數字化奠定基礎；企業架構未來必然轉向開放式架構，從而提供更好的企業連接能力和深度結合能力；洞察和送達將更多依靠與客戶的直接交流，而不僅是“暴力”的大數據相關性分析。
在書中，筆者也通過對“關鍵技術環”的分析，證明“技術想象”的合理性。
數字化轉型戰略必須做合理的技術想象，而不能只關注今年可實現、明年可實現的應用，銀行需要嘗試規劃技術發展路線，進而加強技術解讀和駕馭能力。
即便是一直感覺技術很“昂貴”的中小銀行，也需要對技術進行更多的研讀，至少從業務架構、企業架構開始，在企業管理中先注入架構思維，這些思維在應對整體轉型時，肯定不會只是“擺設”。
06 總結
回顧上述介紹，對於企業戰略規劃而言，需要首先通過對歷史和未來的分析打開戰略視野，再聚焦到戰略上，然後推導出戰略能力，並將其分解到企業價值鏈，之後通過業務架構進行落實。
而最後一步需要結合企業自己的業務架構進行，這就不是通用設計了，要進行本地化的落地設計，整體邏輯如下圖所示：
▲圖7 數字化銀行藍圖
數字化儘管仍有很多不確定性，但我們今天已經可以合理展望數字化企業的形態，而更加可以確定的是，這是一場切換時代的“馬拉松”，路程遙遠，但終點明確，需要有堅定的戰略意志持續推進，需要有良好的架構管理能力融合不斷演進的數字化技術，需要有想象力的執行。
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