個人總結：高年級有約-老菜談新零售
一，前言
前不久在高年級有約，有幸聽到老菜親自講解新零售，並有了一些自己的體會與總結。
這次就已經公開的部分（老菜在“2020聯商網大會”演講中已經公開的部分），談談自己的總結。
如果有不足，不正確的地方，歡迎指出，共同探討。
另外如果文中由於失誤，出現敏感信息，也歡迎指出。
文中內容僅代表個人觀點，不代表任何組織觀點。
二，新零售的基石-供應鏈
老菜在解讀盒馬新零售1.0，以及接下來新零售2.0時，多次提及供應鏈。而盒馬供應鏈，作爲整個盒馬物流的大動脈，也確實非常優秀。
特點
個人的理解其最大的特點，其在保質（冷藏，保鮮等），保速（雲超次日達）的前提下，成本還比較低。平均來看，其成本爲/單，而天貓超市的成本爲/單，京東的成本爲/單（沒有在外部找到對應數據，所以只能寫號）。結論是盒馬的運費成本少一大截。所以，盒馬的雲超可以直接免運費，而貓超於京東就有各類限制。
原因
那麼爲什麼盒馬供應鏈的成本更低呢？如果成本更低，爲什麼阿里其他BU（如天貓）不採用這種供應鏈模式呢？這也是在講座後的同事交流中，一位同事詢問我的問題。
站在商業角度來看，是因爲盒馬雲超面向的消費場景與貓超等不同。
舉個例子，我在京東買一個電鑽，往往是因爲我遇到一個場景需要電鑽，但手頭沒有，這種需求突發性更強一些。而我在盒馬雲超買菜什麼的，往往都是有計劃的，如明後天喫什麼，買回來放冰箱，這種需求計劃性較強。並且前一種場景較爲少見一些，畢竟突發性的事情多了，人也承受不住。。。而後一種場景則是比較日常的，畢竟人都是要喫東西的。總結一下，京東的消費場景更具突發性，較爲少見，而云超的消費場景計劃性較強，較爲常見。而高頻行爲，每次都收取運費的話，那麼對於消費者而言，成本也是一筆不可忽視的支出。
所以，盒馬認爲，盒馬雲超的物流應該拋棄半日達+運費，而選擇次日達+免運費。這也是爲什麼老菜當時拒絕直接將雲超掛在貓超下的原因。
站在技術角度來看，則是較爲深厚的技術積累。由於我並不是物流域的成員，目前也與他們沒有工作上的交流。所以我的看法，是阿里在物流（菜鳥）上的積累，阿里自身深厚的技術積累，以及老菜自己對物流的認識（畢竟京東物流的基礎架構就是他一手搭起來的）。
約束
而盒馬供應鏈，一方面在所需場景下有着較低的成本，另一方面卻也面臨着所有供應鏈共同的瓶頸-產業鏈上游的約束。盒馬在快速擴張的同時，需要保證產品的質量（不禁讓人想起盒馬快速擴張時，保證員工質量）。這就涉及到供應商，乃至產地的問題。這也就與阿里的數字農業自然掛上鉤了。這塊內容放在後面，我們先談談盒馬接下來有關規模的認識。
三，新零售的成長-規模
零售的歷史，就是在物流限制下，不斷提升規模。
過去，大家對盒馬擴大規模的認識，就是盒馬又在哪個城市開了一家盒馬生鮮店。誠然，盒馬在過去的規模擴大分爲兩個方面：線上和線下。線上就推出各類活動，並沒有很大力（這是由於線上定位的問題）。而比較明顯的是線下，不斷開盒馬鮮生店，至今已經有幾百家了。
但是在現有條件較爲成熟的情況下（目測商業模式還算靠譜，盒馬鮮生店這一業態也還算OK），盒馬在規模這個角度上提出了“覆蓋率”。說簡單點，就是盒馬要滲透用戶的方方面面。
覆蓋率
總的來說，覆蓋率分爲兩個部分：
- 全渠道：大力開始多業態的探索。這個也一直是盒馬內部的重頭戲。
- 全域：嘗試線上各個平臺的內容推廣。首先是支付寶等阿里域，緊接着是抖音等。
上述兩個部分就已經從線上（Virtual）與線下（Reality）全面覆蓋用戶生活了。
接下來，來詳細談談。
全渠道
首先是全渠道，就是通過多業態來嘗試，並覆蓋現有多元化的線下消費場景。如
- 盒馬鮮生店（已有）：針對大賣場所屬消費場景
- 盒馬mini店（已有8家）：針對社區店（老夫妻店）所屬的消費場景
- 盒馬X會員店（預計今年上海）：針對sam，costco等會員店所屬的消費場景
- 盒馬C2（Cash & Carry）：針對Matro（麥德龍），美菜等批發店所屬的消費場景
還有針對早餐場景的F2（盒小馬），針對週末場景的盒馬裏等。
多業態的積極探索可以帶來以下的優勢：
- 流量導入，用戶線下場景的覆蓋，帶來更多用戶流量
- 技術提升，多業態帶來的業務複雜性，會幫助阿里鍛煉出一幫傑出的技術人才
- 基礎設施，多元化的需求，也對供應鏈等基礎設施提出更高的要求
- 商業探索，幫助盒馬繼續深入摸索新零售，爲新零售行業提供更多寶貴經驗
- 社會貢獻，爲社會提供更多商業模式的探索歷程。
不同業態的需求，決定了業態發展順序的選擇。如通過會員店，實現系統技術多業態的成熟度的突破，以及底層供應鏈的提升（提高供應量）。只有在底層供應鏈有夠支撐能力後，纔可以進行C2業態的探索。
會員店
在這裏，同事也提出了一個新看法，那就是會員店的價值在哪裏？依據歸納法，讓我們來看看現有會員店-sam與costco。
會員店作爲一種公認的業態，其背後的商業模式不是三言兩語可以說清楚的，這裏只簡單說三點：
- 會員店的收益並不來自商品利潤，其利潤全部讓利給會員，收益來自會員費。
- 會員店的消費場景-會員購買傾向於量大價優。從而帶來會員店的成本降低，如人力成本（商品上貨架可以直接叉車），商品成本（規模帶來了面對上游時更高的議價權）等。
- 隨着生活水平提高，中國社會的中產階級人數上升，擁有足夠消費水平的人足夠了。並且國內人們也漸漸接受了會員消費的理念。
盒馬X會員店的價值就在於兩方面：以往會員店的價值，作爲新業態對於盒馬的價值。這不再重複上述兩個觀點。
全域
至於全域，簡單說就是在線上各個平臺，進行推廣。盒馬內部是通過社羣活動，推廣活動，盒馬雲直播等，進行推廣。而外部則是通過阿里域（支付寶，天貓等），外部平臺（抖音-網紅產品等）進行推廣。這裏就不再深入了。
四，盒馬與數字農業
阿里的數字農業，是大環境（產業互聯網）的產物之一。而盒馬這次打算勾連兩者，一方面實現盒馬鏈路成本的降低，另一方面實現數字農業的落地。
價值
以往零售，或者說銷售的上游就是工廠/產地->供應商->供應鏈執行等（全鏈路，後面找機會介紹）。但是由於上游缺乏足夠的統籌，所以存在大量的價值浪費。舉個例子，由於去年蘿蔔賣得好，今年大部分產地都在種蘿蔔。這就導致了蘿蔔的價格非常低廉，而去年較爲充足的白菜，結果由於產量不足，價格飆高。
這裏需要明確一點，市場供應關係，雖然改變了最終價格，但是產品的本身價值並沒有改變。 站在消費者端，價格的提高並沒有改變當時的產量，產品依舊緊缺。只不過消費者通過價格“擠”掉了其他消費者。所以在當前週期內，生產者和消費者其實都是不滿意的。
統籌
如果通過阿里經濟體，或其他手段實現了當前產地的全局統籌，那麼完全可以按照以往消費數據等，明確今年哪些產地種什麼。進而獲取全局（空間）最大價值。對於生產者和消費者而言，也會獲得全局（時間）最優，從而避免了大量價值浪費。
再舉個更簡單的例子，整齊劃一的軍隊，總比散兵遊勇強。這裏不僅僅是單體戰鬥力的緣故，更重要的是統籌協作能力。
以往信息化做的只是一個部門，一個企業，部分產業鏈的統籌規劃。如阿里這樣的巨頭，以往也只是做到部分產業鏈的統籌規劃，這也是互聯網上半場的特色。而下半場就需要虛實結合，進軍產業互聯網，從而產生更大的價值。當一個人，或一個組織（無論是企業，或者政府等）對社會產生價值時，社會一定會回饋他。產生的價值越大，社會的回饋也就越大。
當然，正如淘寶，自己並不作生意，只是爲商家提供一個高效的平臺。盒馬也不打算侵佔供應商的市場，而是提供有效平臺，幫助供應商更快，更好，更有效地實現價值。
數字農業還有更多重點可以挖掘，在這篇文章中，就不再贅述了，避免喧賓奪主了。
就如阿里的使命-讓天下沒有難做的生意。從淘寶，到盒馬，再到數字農業，阿里正在踐行它的使命。
五，總結
供應鏈作爲整個業務的底座，必須高效，低成本，並有着更高的供應能力。
全域與全渠道（多業態）作爲商業模式的體現與應用，提供了有效的覆蓋率。
而數字農業作爲集團戰略佈局，將會與盒馬相得益彰。
上述只是我自己的一點感受。畢竟就像冰山一樣，我們能看到的往往只是露出水面的一小部分。
就像我之前提到的，自己經歷過，總結出來的東西與別人直接背出來的總結，是真的不一樣的。我們看到的只是前輩們的結論，而這些結論下面都是滿滿的經歷與思考，是我們無法獲得與體會的。
個人感覺最近工作上的運氣很不錯。工位就在部門Boss邊上，經常可以聽到Boss講解業務。有事兒沒事兒，可以聽到大Boss過來講解戰役拆解。最近還現場聽老菜講解新零售，就是坐的位置有點太靠前了，周邊一幫高p大佬。。。
如果大家對這類商業思考的博客感興趣，那之後就多寫寫。如果不感興趣的話，那就多寫寫技術吧。
畢竟除非是純技術路線，否則大家都是需要對商業有一定認識的。
願與諸君共進步。