在分析商業模式的時候，我們要用底層思維去分析它。
四鏡理論可以很好的幫助我們去分析、去設計商業模式，四鏡分別是：
多棱鏡，發現更多的資源和潛在資源；
透視鏡，挖掘更深更廣的需求；
廣角鏡，發現新的利益相關者；
聚焦鏡，設計新的交易方式。
一、多棱鏡
多棱鏡就是幫助我們重新認識或挖掘出利益相關者的其他角色或資源能力價值，並就此展開新的價值創造設計。
爲什麼多棱鏡會存在，本質是利益相關者的資源能力未被充分識別或充分交易。
第一種，資源價值沒被充分挖掘，或沒有準確交易。
很多企業擁有大量的資源或價值，沒有被充分交易。
案例：商業模式設計能力
諮詢公司的商業模式，是世界上最差的商業模式。爲什麼？
因爲它是完全依賴於人的，且很難標準化，就像我現在在這講課，就沒法去其他地方講課。而且你看諮詢公司的利潤率都很低，但收費很高，爲什麼？因爲它都把利潤給人發工資了。
那麼我們爲什麼做諮詢，我們完全是爲了離市場更近一點，能夠更深入。因爲你做諮詢，企業會把真實的情況告訴你。就像我來看病，我哪不舒服，我哪不好，我所有的問題都會告訴你。
但是如果你說你是來做投資的，我一定會說我特健康、我特好，所以做諮詢的好處在於，你能深入到企業內部，能知道本質問題在哪。
所以，我們做諮詢完全是爲了深入到企業去理解企業，然後不斷地迭代我們的模式理論和設計方法。但是你從純賺錢的角度來講，諮詢是很差的模式。
那麼我們的商業模式設計能力應該怎麼去變現呢，比如我們現在設計了一個對設計能力價值體現很高的一種模式。
你會發現過去A股的上市公司，比如牛市了所有公司都漲，熊市了所有公司都跌。 但是現在不行了，因爲股民越來越理性了。所以現在大量的A股上市公司希望真正提升價值。
未來，股票市場一定會出現兩極分化，好的公司會越來越好，熊市它也不會差，牛市它會更好，差的公司就一直差。
所以現在就存在大量的需求，怎麼通過模式設計把上市公司的價值提升。但由於企業的內在價值提升效果顯現是有一個週期的，比較快的方式是通過併購或與產業鏈相關企業進行交易，使得企業的新價值快速顯現。
這個業務的本質是類似甲方投行，一方面幫助上市公司提升真正價值，一方面幫助一級市場的企業實現退出。
第二種，資源能力交易的層次比較低。
案例：開心麻花
開心麻花原來是做話劇的，這個話劇積累了口碑、用戶，迭代的劇本培養了許多演員。
它已經迭代了一個很好的用戶認知，以及它在千錘百煉的一次又一次演的過程中，它這個包袱可能演了幾百次了，它再放到電影裏就很輕車熟路，而且這個劇本很好，我去投電影的話，大概率會成功，他們的電影和話劇基本就是1:1匹配出來的。
所以你會發現這是一個典型的多棱鏡案例，把資源能力再交易一次。
多棱鏡升級方向有兩個：一個叫做利益相關者多重屬性，另一個叫做資源能力多重交易。
1. 利益相關者多重屬性
賦能是現在比較有名的、比較流行的一種模式，很多企業通過這種模式去升級。賦能是什麼意思？
比如原來我和你是上下游供貨關係，現在除了供貨，我還給你提供信息系統，給你客戶，幫你賺錢，我實際上就變成了一個多重屬性的角色。
案例：每日一淘
每日一淘，它在2018年7月才宣佈拿到了3000萬美元的A輪，2018年12月就又拿到了11億美元的B輪，發展速度非常快，而且它還盈利了。
爲什麼每日一淘可以發展這麼快？
本質原因是它搞了一個社交電商模式，它把電商這件事進行了商業模式設計。它的前端採用社交分享+會員，後端是產地直採+直供。
先說前端社交分享，它有一個模塊化分享，微信文案一鍵分享，一鍵就分享到你的朋友圈了。
會員是什麼意思？它本質上來講有點類直銷模式。
比如，它讓你花399元加入會員，加入會員的時候它就讓你買各種東西，它主要有意思在哪，你現在這個會員是別人推薦你來加入的會員。第一，你加入了會員，他（推薦你加入會員的那個人）會分到一些錢；第二，你每買一個東西，他又會分到錢。
爲什麼大家本能上會對直銷這種模式很討厭，是因爲一瓶水明明賣一兩塊錢，它非要賣十塊錢。
每日一淘的好處是可能別人一瓶水原來賣兩塊，我賣一塊5，你還是比較有動力去推薦別人買，你不是爲了賺錢，而是因爲它確實比較便宜。
後端的產地直採、直供是什麼意思？
比如一個農戶家種的橙子，那個橙子你想給它定價十塊錢一斤也可以，一百塊錢一斤也可以，每日一淘會幫會幫你把橙子的故事講出來，告訴消費者它應該值多少錢。
它還有一個模式叫共享創業模式，把公司形成一個又一個的小創業體，比如我的創業體是一個買手，如果買手推薦這個產品特別好，那麼通常賺的錢跟他是有分成的，他就像是在我這裏面創業一樣。
在出拼多多之前，大家已經認爲電商沒有什麼機會了。然而拼多多和每日一淘的出現給大家帶來了一個啓示——在一個成熟的模式上做細微的改變，把一些交易結構做細緻的改變，其實可以誕生出不一樣的商業模式。
2. 資源能力的重新交易
案例：小米生態鏈
小米生態鏈爲什麼能夠成功？小米生態鏈最開始是充電寶、淨化器，然後是耳機、手環。有沒有覺得它們的風格都很像？
因爲它們都是小米生態鏈。小米在做手機的過程中積累了粉絲，也積累了手機的設計能力、硬件的供應鏈能力、硬件品控能力。
我作爲生態鏈，我雖然是投資你，但是我這些都可以賦能給你，所以你發現小米的產品都很像，定價定得也都很好，這些東西都是小米生態鏈在輔助你去做的，它完全是基於小米的風格再去做。
這一系列的事情，實際上就是等於小米的能力重新複製給了生態鏈企業。
二、透視鏡
透視鏡，挖掘利益相關者的多重需求。比如你去超市買東西，你作爲超市的客戶，你除了在超市買東西，你還有什麼需求嗎？
其實作爲買東西的人，他有很多需求可以去滿足。基於這件事情，就誕生出了一個盒馬鮮生。它發現你是來這買東西，直接就在這吃了也可以。
如果在這買的是生鮮產品，我還有一個需求，就是要有人幫我加工好，直接喫不就完事了。我爲什麼非要拿回家自己做，有一部分人就是這麼想的，所以就誕生了盒馬鮮生。
盒馬鮮生其實就是一個高端的超市，然後以水產生鮮爲主，這些生鮮你自己加工起來很痛苦，你又想喫新鮮的，又不想去海鮮餐廳，怎麼辦？那我直接給你弄好，然後做個簡單的加工，新的物種就誕生了。
其實商業機會有很多，畫完交易結構圖之後，你就去想他還有沒有其他需求？我能不能滿足你？我不能滿足你，我能不能找到一個人去滿足你？
商業模式的本質在於微觀洞察，你要看到更本質的東西。
同一個利益相關者的需求是否可以由你來滿足。比如，你同桌的需求你能不能滿足，如果你不能滿足，你能不能找到別人去滿足，後來發現你後面那個同學能滿足他，你們三個人能不能形成一種交易結構，然後你從中來盈利。
生活處處都是商業模式，你總能找到一些好的案例。在微觀層面、細節層面，你可能有些需要升級，大的層面交易結構也是，商業模式創新有大的，也有小的。哪怕一個很小的創新，也可以做商業模式創新。
處處都有商業模式創新，看事情的時候要多多思考，你每天多思考一點，你就會比別人強得多。
三、廣角鏡
廣角鏡，找到新的利益相關者，形成新的競爭空間。原本主體有沒有在我的交易結構內，然後我是否可以把它納入進來。
我先講幾個邏輯。第一個邏輯，改變業務活動歸屬；第二個邏輯，把這些客戶的客戶供應商、利益相關者引入到整個交易結構裏。
1. 典型的外部相關者尋找方法
第一，引入外部產業角色。
比如，陰陽師跟肯德基形成了一個外部交易，就是互相引流。肯德基給陰陽師提供了一個線下聚會的場所，線下很關鍵，有些時候你發現一個人玩遊戲很無聊，一羣人玩遊戲就很有意思。然後肯德基幫陰陽師增加了粘性，陰陽師幫肯德基增加了購買。
第二，引入外部金融角色
爲啥單獨把金融角色提出來？
舉個例子，思科是美國比較有名的IT類上市公司。它們有些顛覆性技術成功了，它就怕它某一天也被顛覆掉。但是它作爲一個領域的公司，我可能就只關注這個領域，其他領域很難關注到。
思科知道5G、人工智能未來的前景會很好，但是限於自身的現有條件，它很難找到好的項目。
於是，它就去跟紅杉資本合作，讓紅杉資本幫它找5G項目、人工智能項目，思科給它提供一些產業機會，讓相關的技術人員共同孵化這個項目。如果孵化效果好，思科就把它併購進來。
第三，引入外部技術角色
實際上，一些關鍵性的技術，比如人工智能等等，是可以對一個既有模式形成很大的顛覆性。
共享單車模式在過去是存在的，只不過是在地鐵站，就是一個一個樁那種，你必須得把車一輛一輛放進去，你會用嗎？你肯定不用，多麻煩，還得還車。
所以說，這個模式本來是好的，但是沒有人使用，問題核心在於它缺少一個定位，同樣地，利用芯片智能開鎖、互聯網支付這一類技術，等它們技術一成熟，這個模式馬上就可以打通了。
我們也要關注各方面新技術，一方面要想你的技術怎麼變得更好，另一方面要想你的技術有沒有可能找到其他的領域，幫助那些領域進行商業模式升級。
四、聚焦鏡
聚焦鏡視角，實際上是要針對現有的利益主體的訴求。認定了這個需求之後，是可以靈活調整交易結構和收益分配方式的。
案例：大道金服
“大道金服”是做類似於二手房金融服務的。二手房市場有一個痛點：賣房的時候要先還貸款。
假設我是一個房子的持有者，可能有50%的貸款還沒還上，但是我急着把這個房子賣給另外一個人。銀行就會要求我先把這個錢還上了，否則房子賣掉了，這個貸款怎麼辦？因爲這個房子是抵押貸款。但是一個重要的問題在於：我如果有錢還貸款，又爲什麼要貸這個款呢？
所以這個貸款大概率是還不上的。當然，少數人當初買房就是想要動用金融槓桿，好拿錢幹更多的事，但大部分人是真的還不上。所以鏈家之前會有個業務幫助房主把錢還給銀行，然後你再在鏈家的系統裏把房子賣出去，最後把錢還給鏈家。
最後，這件事情被國家叫停了。叫停之後那些房主又是怎麼做的？那些房主就去借“過橋貸款”，找小貸公司去借，賣房後再還，會比以前的成本更高。
這件事情就很有問題。爲什麼有問題呢？簡單來說，只有房主和買主兩個人一定是百分之百能夠成交的，房主纔會去借款，不然借款有什麼意義呢？借款一定是在交易談好，確定買賣之後。
問題是銀行不讓你交割，因爲錢沒還上。爲了讓銀行手續通過，你必須要把這個錢拿給銀行看，證明可以交割了，才能賣房。
從合規角度來講，要求必須得還上款才能交割，這是政策問題。理論上最好的交易結構，一定是先賣房再把錢還給銀行。它99%都不會出問題，因爲你的所有信息都在銀行，它能夠很好地把控你。
那麼，我能不能設計一個商業模式來實現它呢？
大道金服於是引入了一個保險公司，做了一項“財產保險”業務。它引入了新的主體，用保險公司爲房主擔保，還不上錢由保險公司承擔責任。過去借錢還貸動用了資金成本，現在可以不動用任何資金了。
這個業務由於風險極低，到現在爲止幾乎是零違約。因爲銀行先有一層風控，保險再加一層風控，房主就很難賣完房子跑路。
大道金服改變了一個交易結構，而且又沒有動用資金成本，所以這是對市場成本最低的方法。