1999年4月8日的傍晚，初春的美國明尼阿波斯市，颳起了大風。
當晚，來自雀巢、卡夫、納貝斯克、通用磨坊、寶潔、可口可樂和瑪氏的數名高管，來到市中心南六街一棟辦公大樓的31層，商討行業可能面臨的共同壓力。
一個背景是，在當時的美國，肥胖問題已經引發健康危機。超過半數的美國成人超重，兒童的肥胖人數，已經超過1200萬人。
儘管各懷鬼胎的食品巨頭們，都想在超市貨架上佔據更多的位置，喫掉對方的市場份額，但他們至少在狂風呼嘯的當晚，達成了一個共同點：消費者對於健康問題的關注和需求，已經超越了他們的想象。
美國作家邁克爾莫斯在《鹽糖脂》裏這樣記錄下這場會議的內容，這也幾乎成爲美國消費者減脂控卡運動的起點。
往後，斷糖斷油、減脂等概念不斷被出現在媒體和大衆討論領域，乃至於二十年後的今天，在相隔一萬多公里的太平洋彼岸，健康意識的高漲，社交媒體的發達，收入水平的提高和尚存的人口紅利一起，讓中國的體重管理和健康食品市場也進入了一個高速發展期。
在這波消費浪潮裏，奶茶行業出現了喜茶、樂樂茶這樣的新茶飲品牌，開創性地引領了世界範圍內的原料升級，甚至拓展出咖啡和酒精品類，微妙地入侵了別家的後院。
而疫情之下，被廣泛囤積的健康速食也乘風而起，不僅在低卡輕體領域展開同類battle，跨維度出擊後，其便捷性和安全性，也在悄然瓜分外賣的市場。
一個隱藏的趨勢正在浮出水面，在品類綜合體業態和垂直業態的交叉演進，以及每一次演進中對場和貨的成本結構優化中，每一個消費品的對手都在動態改變，每一個原先從未被定義爲「對手」的對手，如今全部走到了廝殺的前線。
當原有的消費品類被再次劃分時，行業被重構時，新的打法和戰場，讓每個消費品類都有了誕生下一個喜茶的可能。而無論是賽道上的衝浪者，還是補給賽道的資本，在回答以下問題時，都需要有關於產品邏輯和商業本質的，更審慎、前瞻的思考和判斷。
產品如何精準洞察並滿足用戶的本質需求？
中國其他消費品類也會掀起類似新茶飲的浪潮嗎？
做品牌還是做流量，護城河如何搭建？
這一次，輪到健康速食來回答了。
01
從第一性原理出發，不要逆人性
除了做得好喫的零食類代餐產品等，其餘的代餐常常因爲無糖低鹽等配方，喫上去味同嚼蠟，一個不好喫的東西，消費者怎麼會買單？
儘管大衆層面上的健康意識覺醒，讓手持健身環、口嚼輕體餐成爲可能，但對食物好喫的需求，幾乎是難以改變的根本邏輯。
食品巨頭們早就明白這個道理，所以糕點類、糖果類的玩家早在幾十年前就優先勝出。明尼阿波斯的這場會議上，時任通用磨坊的董事長Stephen Sanger有個頗爲犀利的觀點：營養學幾乎是扯淡的。典型的消費者心理是，如果哪個食物好喫，我們根本不會兜兜轉換地去買味道不好的食品，哪怕這些食品可能並不那麼健康。
而生物學家的研究也早就指出，隱藏在人類DNA中的飲食習慣幾乎很難改變。如果當前市面上流行的奶昔狀代餐真的可以取代喫飯這件事，那人類爲什麼要長出牙齒，又爲什麼天生就擁有咀嚼天賦呢？
這是人的本性。也是做產品時，應當遵循的「第一性原理」。高瓴資本創始人張磊在其新書《價值》中談到，最好的分析方法未必是使用估值理論、資產定價、模型、投資組合策略，而是堅持第一性原理，即追本溯源，這個「源」包括基本的公理、處世的哲學、人類的人性、萬物的規律。
第一性原理適用於資本去投項目，也適用於創業者去思考創業方向。
大衆並非想喫味同嚼蠟的代餐，也不想喝飽腹感短暫的奶昔，好喫還不胖纔是最本質的用戶需求。
實際上，好好喫飯這件事並不是沒被解決過。外賣行業一直以來都是這麼做的，但是做得還不夠好。在去年國家市場監管總局的網絡餐飲服務食品安全專項檢查中，光下達責令改正通知書就高達89230份。因此外賣市場，註定會被健康速食撕開一道口。
不過，外賣市場的剛需也側面證明了，主食類的速食肯定是大衆所需。但目前市面上的主食類產品大都無法做到低卡低油，一款控卡料理的誕生就成爲可能。
體重管理和營養品牌「超級零」給出了一個解決方案，他們推出一款主食控卡料理，一餐熱量只相當於1.5個蘋果，用魔芋/燕麥/薏米等材料升級主食，減少三分之二烹飪用油，並使用天然代糖赤蘚糖醇，來完成控主食、控油、控糖的三重控卡難題。
也正是基於這種調研前判和對第一性原理的遵循，超級零才做出了這樣的判斷：如果賽道內的玩家僅僅集中於代餐這個品類的競爭，侷限性遲早會來。
02
做品牌，做速食界的「元氣森林」
往細了說，代餐幾乎是個純線上、依靠流量的生意。高顏值、具備話題度的產品一經過社交媒體網絡的傳播和發酵，很容易引起話題討論，並引發消費者搶購。此前的Smeal等代餐品牌就是這個路子。
但短期爆品並不具備走長線的能力。這也是爲什麼，市面上的代餐爆品如水果麥片、蛋白棒等層出不窮，但每一年的頭把交椅，總在動態變化。
日本零售專家房家毅也指出，國內的生意人更多還是在打造爆款貨階段，這不過是披着品牌的外衣註冊了個Logo，然後講了個故事強行溢價賣貨而已。在這種做貨思維下，流量生意更關注市場份額和銷量，而做品牌，則更關注長期戰略和品牌延續，來完成對消費者的心智佔領。
管理學理論中早就論述過明星產品的重要性，這是長期戰略運行的重要基礎。在消費品類重構的這波浪潮裏，「小仙燉」等品牌都做成了核心產品，但產品矩陣始終沒有搭起來。
長期品牌戰略的滲透在於，你不能只解決消費者當下的需求，或者解決某一小撮消費者的需求。說代餐是起點的原因也在這裏，粉末狀的膳食補充劑，是對標極爲小衆的專業人羣，哪怕是對想要減脂減重的健身愛好者來說，長期食用粉末食物，也基本不可能。
爲了全線覆蓋和精準對標，目前超級零在整體產品線上形成了以差異化競爭力產品控卡料理、組合形式產品如減脂盒子，以及長尾類產品控卡零食、膳食補充劑等三大類產品線。而主食類控卡料理，顯然是爲了覆蓋更廣闊的大衆。
畢竟，速食是個高達5000億的市場，且線上渠道佔據不到1%，還是一片藍海。
向健康速食的拓展，既是超級零基於減脂計劃的成功探索以後，對於細分賽道和整體消費市場的深度思考，也是從存量遷移到增量市場，以及構建品牌整體戰略的二次選擇。
但在這片藍海里，做出下一個「元氣森林」，並非易事。
在產品研發和創新上，過去一年多，超級零在供應鏈上合作超過40多個工廠，才甄選出梅菜東坡肉、辣子雞丁等本土化口味，團隊對這些口味很自信。
超級零CEO王珂認爲，儘管以康寶萊、安利爲代表的歐美品牌先前佔據國內了體重管理和營養品市場的八成以上，但在健康速食領域，歐美品牌很難介入。
說到底，速食是本土飲食習慣誕生的產物，比起做螺螄粉和熱乾麪，歐美品牌很難比本土品牌做得好，就好比如今，方便麪市場三大巨頭「統一康師傅今麥郎」，都是實打實的本土企業。
產品之外，品牌的其他內涵也在發揮作用。以元氣森林爲例，獨特色彩和包裝，使其很早就形成了自身的視覺錘。這是品牌戰略專家勞拉提出的理念，優秀的視覺錘能讓用戶形成對品牌的情感記憶和認知，這就是蘋果多年佔據消費者心智的重要原因。
超級零對此也有自己的想法。它們摒棄了傳統食品領域的用色，選擇粉色爲主色調，並通過兩個撞色和中間的白條，來突出減卡50%的信息要素。
在不斷滿足用戶需求，持續進行產品創新的前提下，同時加強品牌在供應鏈、設計、運營上的多重能力培養，這很有可能成爲企業的核心壁壘，也爲再造一個「元氣森林」提供了可能。
03
健康速食，一個更大的市場
一個明顯的信號是，將健康速食作爲品牌長期生根的「大樹」型產品，是超級零下一場征程裏的重大調整。
但調整之時，必須想清楚後面的戰略和打法。
我們前面提過了，當消費品類綜合體業態和垂直業態開始交叉演進，品牌在市場混戰裏需要清醒的辨別出，誰纔是我的下一個對手？
傳統思維在這裏很難管用，橫向和縱向貫通的思考才能奏效。
一個典型的例子是，水果味的低度起泡酒，看似直接對標品爲無酒精果味飲料，但在更大的維度上，一方面，它實際上拉低了酒精類飲品的門檻，瓜分了啤酒的部分市場，另一方面，它可以對標所有果味飲品，甚至奶茶業的口碑單品如水果蜜酪等。
類似的，健康速食搶佔的，不僅僅是方便粉面的市場。以目前健康速食平均客單價15-20元的標的範圍來看，在平均客單價超過40元一餐的一線城市外賣裏，也可能被瓜分部分市場。
尤其是在宅世代的興起，加上疫情期間的消費行爲改變，速食產品的標品化，以及2-10分鐘就能食用的便捷性，讓健康速食悄然撬動了一部分原先的外賣用戶。
這也是爲什麼，王珂反覆思考後，決定去到一個更廣闊的五千億速食市場。
事實上，這的確是現階段中國消費品市場的風雲變幻。消費者需求和認知出現迭代，細分產品開始跨品類出擊，人貨場關係被重新定義，如此一來，整體消費市場中的消費品類很有可能被重新劃分，而每個消費單品，也擁有了被重新再造的機會。
這個道理，不僅是賽道內的玩家明白，嗅覺敏銳和出手果斷的資本，同樣也明白。每一方，都在期待下一個賽道孵化出元氣森林。
如果把時間軸拉回過去，不難看出，轟轟烈烈的互聯網上半場裏，行業用整整十年時間才把供應鏈、物流等這些電商賴以生存的基礎設施渠道搭建好，而後期入場的消費品類，如果產品夠好，就直接可以在成熟的通路上跑起來了。
坦白而言，資本用十年搭好了基建，而無論是VC，PE，還是企業戰投，大部分投資人，也就自然不能錯過基建完備之後的這一波增長，在大的邏輯上，消費品類的爆發是互聯網行業的外部效應，這是收穫期自然要嚐到的甜頭。
但互聯網的收穫期對於健康速食行業來說，可能還只是崛起階段。按照王珂的規劃，超級零一開始做減脂計劃，找到一個切入口，更大的營養及體重管理品牌下包含的多元產品線，纔是未來的發展方向。
產品必須持續創新，才能成爲以健康速食市場裏的種子選手。
王珂的判斷顯然是屬於「長期主義」。供應鏈、前端營銷、甚至是企業的技術規模和知識產權，這些都不足以成爲長期的護城河。看到用戶的需求變化，不斷調整超級零的步伐，不斷創新產品，纔有可能持續創造價值。
同樣的觀點，也被哈佛大學管理教授克萊頓克里斯坦森在其「創新三部曲」探討過。和許多人認爲不同，他所強調的創新，關鍵不在於技術進步，更不在於科學發現，而在於對市場變遷的主動響應。很多時候，管理者一旦固步自封，就會很難察覺，市場的變化讓其原有的護城河失去了價值。
這是因爲，護城河往往是動態變化，且存在生命週期的。正如張磊在《價值》中所說的，世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂創造長期價值。