什麼纔是藉助外力修行呢？
在佛家看來，一切人事都是外力，一切物件都是外力，一切機緣都是外力。在職場上的“外力”又是什麼呢？你所在的公司應該就是你最好的外力，其次你的客戶就是你最好的外力，你的同事就是你最好的外力，客戶的投訴就是你最好的外力，公司的變革就是你的外力，你的上司不論好壞都是你最好的外力，你的下屬不管是優還是劣，也是你的外力……。真正的成長需要像衝浪一樣，總是需要藉助一種力量往前，沒有浪的時候你能衝得上去嗎？
總而言之，你沒有可能僅僅通過一個人的閉關努力而獲得成長，傳統說法“識時務者爲俊傑”，那是因爲他看清楚了個人需要藉助環境的力量才能獲得成功。這個問題在和君諮詢的管理諮詢方法論上有個異曲同工的說法：基於問題的諮詢。
比如做管理諮詢顧問是一份需要解決現實和未來問題的工作，而不是僅僅止步於理論的理想追求。而是藉助現實當中的問題提高和完善自己。
藉助外力成長的理念怎麼能夠轉化爲實踐呢？
馬斯洛的前提是：人的需求共分爲五個層次，而且較低層次滿足後才能想要滿足更高的層次（我個人認爲現實人物中是可以商榷的，因爲我發現人們在比較低的層次的需求並在沒有被滿足的情況下也可以產生比較高的需求，甚至還很強烈，這不是今天的重點，就不再延伸了）。
馬斯洛模型到底怎麼運用到我們日常的工作中呢？馬斯洛模型中最低一個層級是什麼呢？是生理和功能的需求，生理和功能的需求在我們平常是什麼呢？“活着”。這就僅僅是一種存在感，證明你還活着，表示你還存在，僅此而已。再往上走是人們需要安全感，放在工作層面來說，叫“工作感”現在做的事情只是一份工作而已。不管是活着的存在感，還是在工作感，都只是一種“打工心態”。
再往上走就開始變化了，叫做“職業感”。無論做任何事情，都有職業的素養和精神價值，乃至責任感、成就感和使命感。比方說消防員，那是要拿命去拼的，爲什麼還有人做呢？是因爲生存的同時還有職業的社會價值和意義。
爲什麼我們如此勤奮的向榜樣取經卻沒有效果呢？
是榜樣的經歷注水了嗎？是榜樣有意隱瞞關鍵環節了嗎？是榜樣擁有我們萬難具備的資源嗎？是榜樣趕上了風口嗎？
可能都不是。
關鍵的原因是：我們始終在充當“聽衆”，始終在做“看客”，聽過之後“哦”一聲就過去了，沒能有效的將榜樣的經歷、經驗轉化爲自己可以使用的知識、方法或指南。
那怎樣纔能有效汲取榜樣的經驗指導自己的行動呢？
五個步驟：
鎖定榜樣的某段經歷
5W1H分析這段經歷
對比反思自身經驗
從榜樣經歷中萃取經驗值
應用經驗值指導自己的新實踐
接下來，我們一個一個來演示下怎麼做。
一、鎖定榜樣的某段經歷
榜樣的現在往往是星光閃閃的，我們站在下面仰望，往往會自愧弗如。
但實際上，榜樣也不是平步青雲的，他也是一步一步走過來的，只是我們沒看到而已。
如果我們分析出這位榜樣是如何從那個不起眼的普通人一步一步變成現在光芒四射的大咖的，就可能找到與我們匹配的經歷，從中獲得啓發。
所以，當我們想要向某個榜樣學習時，第一步要做的就是：解構榜樣的過去，描畫出他的足跡，標註出關鍵經歷，從中選擇與自己狀態匹配的一段或幾段經歷。
這一點與閱讀致用類圖書極其相似——取其一點，學以致用。舉個例子，很多程序員都希望像雷軍一樣獲得成功，然而雷軍離一般的程序員太遠，我們只能望着他的背影喟嘆，或者看着他“are you ok”的鬼畜視頻哈哈一樂。注意，要找到你需要的那段經歷，其實需要你帶着“目的”去篩選。即，你最好明確你想從這個榜樣身上學習什麼、借鑑什麼、汲取什麼。
二、5W1H分析經歷
一旦我們鎖定了榜樣的某段經歷，就可以運用下面的5W1H法來分析他這段經歷。
What：他做的這件事，到底是什麼，他做的這個選擇，到底是什麼。
Who：他獲得了哪些人的支持？哪些渠道的支持？
Why：他爲什麼做這個選擇？考慮了哪些因素？
When：他爲什麼那個時候做選擇？提前一年可以嗎？爲什麼？推後一年可以嗎？爲什麼？
Where：他在哪裏做的這件事？爲什麼是這裏？這裏有哪些環境因素能幫助他取得成就？換一個場所可以嗎？爲什麼？
How：他具體是如何一步一步做到的？
你可以從榜樣的演講、訪談、經歷故事類文章、傳記等材料中搜集信息，分析出5W1H的答案。原則是儘可能多的分析，實際操作時，有一些信息確實找不到，也沒有關係。