原創 精進學思行 精進學思行 今天
《好戰略，壞戰略》這本書對我的最大的啓發，就是它對“好戰略”核心要素的定義：調查分析、指導方針和連貫性活動。
我的理解是：通過調查分析，發現外部的趨勢、機會和挑戰，識別內部的資源、能力和問題，從而制定指導方針和連貫活動，來實現自己的目標。
雖然三個核心要素很簡潔，但爲什麼制定好戰略還是很難？或者即使知道這三個要素，但是不同的人制定的戰略還是會千差萬別？
我理解最關鍵是我們的思考方式，就是作者在第三部分提到的”戰略眼光“，我覺得這太抽象，分享一下它提到的提高我們判斷力的三個小工具，它們共同目標，都是爲了減少我們的思維侷限和偏見，從而提高我們制定好戰略的概率。
這三個小工具分別是：列清單，心理專家組，和預先記錄判斷。
1 列清單
關於清單的價值，我在VUCA時代，你需要一件稱手的武器中分享過，而在《好戰略，壞戰略》中，作者從另一個視角進行了解讀。
作者分享了一個典故，就是1890年，卡內基給年輕的顧問弗雷德裏克.泰勒開了1萬美元的支票，主要用來回饋後者提出的一個管理工具，而泰勒給出的建議是“請列出您10項要做的最重要的事情，然後，從第一項開始做。”
聽上去挺不可思議的，當時作者也不理解，後來他想通了，卡內基得到的好處絕不是一張清單，而是列清單的過程，通過這個過程，其實包含了兩個內容，一個是想清楚“重要事項”和“可做事項”之間的關係，從而聚焦重點；其次，是通過這個過程，理清楚實現的路徑和方案，這個列清單的過程，其實是對我們思考的問題的再審視和思考。
我自己在工作中也嘗試過類似的方法，當我發現自己頭腦裏面有很多的事情的時候，我通常不會立即挑一件開始做，而是拿出一張A4紙張，把我腦子裏惦記的事情，無論大小一條一條列下來，通常會有10多條，甚至是20~30條；然後，我會把這些事情歸一下類，看看哪些事情是可以合併處理，那些事情要先做，其它事情才能順利開始；最後，我在確定它們的優先級，然後從最重要的事情開始做，而且，如果這個事情本身比較複雜，我還將其拆解成爲具體的動作，然後像執行程序代碼一樣開始執行，直到完成。
通過這種方式，我的腦子會清醒很多，而且內心會淡定很多，因爲我知道我在在做的事情，是經過我的思考和判斷的。
2 虛擬專家組
列清單的方式，還主要是從我們一個人的角度思考，難免還是會有侷限，書中提到，我們可以通過建立虛擬專家組，來提高思考的全面性。
作者提到了他給TiVo做戰略研討會的例子，當時TiVo面臨棘手的處境，參會人員在會前都寫下了自己的一個判斷和建議方案，作者發現，每個人通常都只給了一個方案，有人提議要降低包裝的成本，有人提議不要提供太大的硬盤，而還有人提到不應該抓住衛星電視不放，而是要考慮有線電視領域。
每個人都根據自己的直覺，給出了判斷和建議方案，但作者認爲第一瞬間想到的方案，可能有洞見，但常常也容易偏頗，因爲人們對於一個複雜問題，一旦想到一個可能的方案，而且是自己好不容易想到的，就容易抓住不放， 但這個方案常常是比較侷限的。
你可以設想，在一個公司的產品，市場份額下降了，當召集公司不同的部門進行討論方案和原因時，人們很容易從自己的角度進行判斷，比如有人會提出產品的質量下降了，有人可能會說市場推廣不夠，還有人可能會說沒有了解到用戶的需求，總之，任何一種解釋看似都合理，但對於錯綜複雜的現象，很難分清哪個是真正關鍵的，而每個人都固守着自己的觀點。
從我們個人的角度，有沒有更好的方式，降低這種可能的認知偏見呢？作者提供了一個小工具，就是“虛擬專家組”，也就是在你的頭腦當中建立一個虛擬專家組，這些專家組的成員是那些你比較熟悉他們觀點的人，最好他們有不同的思考問題角度，而且你對他們的個性有所瞭解。
當你突然有了一個想法，和洞見的時候，不急着固守，而是把它拋給你的“虛擬專家組”，聽聽他們不同的意見。
作者在書中提到的，他的專家組中包括了他的論文答辯會主席布魯斯.斯科特教授，錢德勒教授以及喬布斯等，每當作者產生一個想法時，就會問他的專家組“這個方法有什麼問題嗎？在這種情況下，你們會怎麼做？”
比如前面的TiVo公司問題，作者設想，如果這問題拋給喬布斯，他很可能不喜歡TiVo的業務，因爲它不能給用戶提供真正酷的體驗。
這個“虛擬專家組”的方案，我也有過使用，不過主要是在我處在困境的時候，我會設想：如果他們碰到類似的情況會怎麼處理？如果我諮詢他們，他們會給王雙什麼樣建議？通過這種方式，能夠幫助我切換視角，重新審視自己面臨的困境和應對方法。
3 預先記錄判斷
我每年在制定年度計劃的時候，都會站在未來給自己寫一封信，預測自己這一年發生的變化，等到了年末的時候，我就會翻出這封信來對照看一下，看看自己的判斷是不是準確的，這就是典型的預先記錄自己的判斷。
通過預先記錄判斷，我們就能把後來真實發生的結果和自己預先判斷比對，從而分析自己當時爲什麼這麼思考，爲什麼預測和最終結果有偏差，該如何調整？反覆練習，就能讓自己的預測和判斷更精準。
比如我們在聽一個報告前，可以先把自己想問題的問題寫下來，並寫下如果是我們自己，會怎麼回答，最後現場提問，再看看演講者是如何回答的， 別人爲什麼這麼回答，和我們的回答有什麼不同，分析這個背後的思維不同，從而也可以提高自己的判斷力。
總結
好戰略的關鍵三要素很清晰，但爲什麼不同人制定的水平不同，關鍵就是背後的思維方式，具體說是自己的思維侷限和判斷力，如何修煉判斷力？作者提供了三個小工具:列清單，虛擬專家組和預先記錄判斷。持續訓練，就能夠讓我們的判斷變得更加精準。