原創 精進學思行 精進學思行 今天
早上起牀時，你會選擇穿什麼衣服？喫什麼早餐？在面對職業發展時，你是繼續在本行業深耕，還是換一個貌似更有前途的賽道？
生活中，我們面臨大大小小的選擇，有一些影響很小，比如今天喫什麼，有些則會改變自己的命運，比如和誰結婚。而在這些重要的選擇上，我們很難說有靠譜的決定。
在《決斷力》這本書中提到一組調研數據，40%的律師建議年輕人不要從事法律方面的職業；一個針對兩萬個獵頭公司的調查顯示，40%的高級行政人員在18個月內被開除，或者不能勝任自己的工作而主動請辭；在商業合併決策中，有83%的決定都沒有給公司或股東帶來利益價值；而針對2207名管理者的調研中，60%的管理者表示，自己糟糕的決策和好的決策概率是一樣的。
而我自己身邊，也常常聽到有同事後悔選擇了當前的專業，希望能夠切換職業，但又缺乏勇氣這麼做，最後不了了之。而隨着時代的發展，我們面臨的選擇越來越多，而在重要選擇關口，能否做出有效的決策，常常決定了我們未來的發展與幸福程度。
這也是我自己學習並和你分享這個這個主題的原因，本文和你分享的就是前面提到的《決斷力》，它的作者是兄弟倆，也被稱爲“希思兄弟”，其中奇普·希思（Chip Heath）是,斯坦福大學商學院組織行爲學教授，丹·希思是杜克大學社會企業發展中心（CASE）高級研究員，前哈佛商學院研究員，這本書是兩兄弟關於有效決策方面的結晶。
本文會重點介紹我們在決策中容易碰到的4個阻礙，並簡單介紹作者提出克服方法——WRAP。
1 四個障礙
在介紹四個障礙前，先了解一下我們決策的常見4個步驟：
步驟1：面對選擇,我們需要做出什麼選擇，有哪些選項?
步驟2：分析選項,各個選項的優劣是什麼？
步驟3：做出選擇，從衆多選項中選擇一個
步驟4：接受結果，承擔選擇的結果
而在每一步中，我們都可能掉到坑裏，或者是碰到障礙，我們逐一說明。
1.1 認知狹隘
這是在第1步中，我們最容易碰到的障礙，具體講，就是看不到更多的選項。書中提到我們常常容易陷入的一個困境，就是二元選選擇，比如，爲了上班方便，要不要買車？今天晚上要不要看電影？要不要和這個人結婚？人爲地將自己的選擇縮減到極爲有限的個數，特別是在”是非“中選擇，常常很難有很好的效果。
而換種提問方式，可能就能有更好的選擇，比如把“要不要買車？”換成“如何改善我們的出行方式，或者是節省通勤時間？”，我們就會發現，其實有多個選項，比如“租車、打車、公共交通、在公司附近租房……”
爲什麼我們容易陷入這個障礙呢？我理解，主要原因是”認知吝嗇”，人們不願意做選擇，特別是還需要自己創造選項的時候,因爲這樣太費腦了，不符合大部分人的本性，所以，創造選項是需要克服人性的。
1.2 證實傾向
不知道你在工作中，有沒有碰到過這種情況，在和老闆彙報方案的時候，有的人貌似準備了多個方案，讓老闆選擇，但自己已有很強的傾向性，而材料中大多是證實自己觀點的證據。
所以，在第2步分析選項的時候，我們貌似在權衡比較和分析，實際是常常容易在爲已經有的傾向性找證據，而在現在信息爆炸的時代，無論你堅持什麼觀點，總能找到支持你觀點的證據，而你常常容易選擇性接受。
比如，假如有兩個研究，一個是跑步有各種各樣的好處，有利於身體健康，而另一個是，跑步容易傷膝蓋，如果你是一個經常跑步的人，你可能更加願意選擇相信第一個研究，而懶得跑步的人很可能會選擇第二個，因爲這樣可以更加心安。
以我自己爲例，我的主要工作是電動汽車的聲音設計，其中一個工作內容就是給電動車加上主動聲浪，對於是否要加這樣的一個音效，關鍵看你自己是否想推動去做，因爲你總能找到相關車型有這個系統，比如我當時就能找到BBA（寶馬、奔馳、奧迪）車型有這個系統的車輛，當然我最後也如願以償了。
1.3 短期情緒
決策的第3步是做出選擇，我們常常以爲我們是通過理性分析做出的選擇，而很有可能是基於短期情緒，比如一個項目時間很緊，面臨着項目的壓力，你會在巨大壓力下選擇一個短期的緩解方案，而很有可能不是一個好的選擇，而如果能夠克服短期情緒的影響，常常會做出對長遠更加有利的選擇。
商業史上一個著名的案例，就是因特爾公司當年轉型的例子，當時的領導人安迪格魯夫面臨一個選擇，是否要放棄存儲器業務，轉型做處理器，他經過很多糾結，無法決定，因爲當時存儲器還在賺錢，而且這是他一手開創的業務。
後來，他做了一個假設“如果我現在被董事會開除了，他們聘請了一個新的CEO，他會怎麼做？”，他很確定，新的CEO會選擇做處理器，所以，他後來決定把自己當成那個新的CEO，做出了現在看來正確的決策。
1.4 過度自信
即使我們避免了前面的3個障礙，做出了看似正確的決策，但是我們誰也無法保證它一定有好結果，因爲未來總是有不確定因素，而且有些是我們事先無法預估的。而人們常常高估了自己對未來的判斷，而當意外發生後，自己就沒有了迴旋的餘地，比如我在工作中就犯過類似的錯誤，按照理想情況選擇了一個方案，高估了順利完成的可能性，就答應了一個時間，但開展中，事情並不如預想的順利，最後時間到了，自己沒有按預期完成。
所以，一個好的決策，常常要給錯誤留下空間，也就是要有挽回的餘地。比如我當時做出到上海工作的決定時，設想過，如果實在在上海混不下去，大不了再回到武漢找工作，所以目前看來，這還是一個正確決定。
2 WRAP方法
上面提到的這些障礙，很多都是和我們本能相關的，我們很難通過改變本能去改善，所以作者提出了一個工具，幫助我們做好決策，這就是全書的核心方法——WRAP，它是四句話首字母的縮寫，分別是：
Widen your options：拓展選擇空間；
Reality-test your assumptions:在現實中檢驗設想；
Attain distance before deciding:爲決策留出距離；
Prepare to be wrong：做好出錯的準備。
從字面也容易理解，在這裏不詳細展開，我們後續會分文章單獨介紹，本文我們想用書中提到的一個故事來印證一下這個決策方法。
3 一個故事
故事的主人公叫做普利斯特里，在1772年面對一個艱難的職業決定，是否接受謝爾本伯爵的聘請。這個伯爵願意每年花250英鎊請普利斯特里給自己做顧問，並同時培養自己的小孩。
而當時普利斯特里正是缺錢的時候，他當時作爲牧師的年薪是100英鎊，而他有8個小孩要養，所以面對這個機會，他很難拒絕，但是他又不願意遠離家人，到倫敦去。
面對這樣“去或者不去”的選擇，普利斯特里沒有立即做出選擇，他首先給自己增加了選項：爲了增加收入，我能不能通過科學巡迴演講的方式來增加的收入？我能不能不常住倫敦，而是在重要的時間纔去，大部分的時候都在自己家鄉？
爲了做出選擇，他還諮詢了身邊的好朋友,他身邊的朋友都認爲他不該接受，因爲這樣會使他受到羞辱，並依賴一個貴族，有那麼一刻，他開始傾向放棄這個機會。
但是，他沒有立即選擇，而是選擇蒐集更多的信息，他又諮詢了另外一些和熟悉伯爵的人，而這些人給出了相反的建議，因爲他們一直認爲伯爵是一個很靠譜的人，應該接受，他開始嚴肅考慮這個建議。
在這樣看似矛盾的觀點下，他沒有立即作出判斷，而是徵求更加中立的觀點，他又諮詢了一下富蘭克林的觀點。
最後，他決定接受伯爵邀請，但牛人就是牛，他沒有高估這個關係的可持續性，爲了避免以後關係破裂對自己的家庭的影響，他爲自己爭取了一個有利的條件：如果以後因爲某些原因，結束了這樣的一個合約，伯爵還是需要每年支付他150英鎊的費用。
而最後，伯爵同意了他的提議，而且這個合約持續了7年結束了，伯爵按承諾繼續支付費用，普利斯特里的家庭也沒有受到太大的影響。
而這個普利斯特里也不是普通人，是他發現了氨、一氧化碳以及氧氣，並出版了150部作品，他甚至發明了蘇打水。
這個故事告訴我們，我們是有可能性克服決策中的障礙，做出更好的決策的，而方法就是通過WRAP，克服決策中的障礙。
總結
我們常常需要做出各種選擇或決策，而重大的決策常常決定我們的發展和幸福，如何提高做出正確決策的概率？我們需要克服決策中的4個障礙：認知狹隘、證實傾向、短期情緒和過度自信。方法是WRAP：拓展選項、現實檢驗、留出距離、犯錯準備。