中美貿易衝突
很多人對華爲的理解，多半是因爲中美貿易衝突，直接躺槍的華爲遭到美國的全面圍堵。這件事情其本質是兩個國家的碰撞，只是表現在了企業身上——華爲。
爲何偏偏就拿華爲開刀呢？這個事值得我們思考。華爲是一傢什麼樣的企業，它有什麼魅力就值得美國公開翻臉，還撕開了自己一直打着“公平”幌子的旗號，毫無底線賣弄人權。國與國之間的競爭是一盤非常大的棋，小人物很難看的懂，我們要相信新中國老一輩領導人的眼光和魄力，一定能帶領中國重新“站起來”。
對華爲，我也是更加的好奇了，但對它瞭解的還真不多。華爲是一家國內通信設備生產製造企業，技術產品能力非常強，企業規模上萬人，多元化的一家跨國企業。業務分佈在很多國家，有很多國家都有華爲分部，大量的研發設計人員。華爲老大任正非原來是國企領導，後來被迫下崗開始創業，自己一直帶着三個孩子一路在深圳打拼。真是不容易。華爲還是一家沒有上市的跨國企業，機會是全員持股，員工能夠得到公司盈利分紅。
華爲與我的擦肩過往
但對華爲，我還有個不一樣的經歷。畢業實習工作，我進了南京的軟通動力，瞭解這家公司的人基本能猜到我的情況，被外派到華爲南京研發中心，當時這兩家公司離得很近，都在花神廟那塊。我在裏面實習了4個多月時間，一直到我畢業就離開軟通也就離開了華爲。華爲這邊的老大留我，包括軟通的老大也是，但是我一心離開沒有任何挽留的餘地。
人力外包讓我非常牴觸，懷疑自我和世界了都。
人力外包方式的工作，讓我感受非常差，非常差，在南研所那邊外包人員和正式員工是分開坐，嚴重的區別對待，不論是開會還是做事或其他等等，都能感受到很強圈外人得“態度”。這同我心中把事業看第一位的心態，產生的一種恨蒼天的無力感，直接就裸辭了。
裸辭，剛畢業時年輕氣盛，現在回頭想想當時太沖動了，不然也不會有在上海喫的種種苦。不過，上海的苦對我也是一種莫大的成長，人生就是這樣一環套一環，沒法回頭只能迎面而上。
我的讀書筆記
迴歸正題，最近剛看完吳曉波的《華爲管理變革》一書。
這是一本專門聊華爲成長史的書，一家企業的自傳，是吳曉波對華爲高管採訪回憶的總結，也是他思考的結晶。不能說這本書告訴了我們什麼什麼道理，特別特別厲害什麼的。應該說這本書在講華爲自身發展中遇到問題並努力尋找方法解決這些問題，它解決問題的思路和方法值得任何一個企業家學習。比如說敢花費重金向世界級企業IBM請教，並請他們來幫助華爲變革轉型。這個決定沒有非常大的魄力可不行的，一般人絕對幹不出來。
沒看這本書之前，對華爲的發展歷史丁點不瞭解。看完之後，心中越發覺得華爲是一家了不起的公司。下面分享一個表格，是華爲員工和銷售收入歷年的增長情況。
| 年份 | 員工數(名） | 銷售收入（億元） |
|---|---|---|
| 1987 | 14 | |
| 1988 | 20 | |
| 1989 | ||
| 1990 | ||
| 1991 | 50 | |
| 1992 | 270 | 1 |
| 1993 | 400 | 4 |
| 1994 | 8 | |
| 1995 | 800 | 15 |
| 1996 | 2500 | 26 |
| 1997 | 5600 | 41 |
| 1998 | 8000 | 89 |
| 1999 | 15000 | 120 |
| 2000 | 220 | |
| 2001 | 225 | |
| 2002 | 221 | |
| 2003 | 22000 | 317 |
| 2004 | 462 | |
| 2005 | 667 | |
| 2006 | 664 | |
| 2007 | 81000 | 938 |
| 2008 | 87502 | 1252 |
| 2009 | 95000 | 1466 |
| 2010 | 110000 | 1825 |
| 2011 | 140000 | 2039 |
| 2012 | 2202 | |
| 2013 | 150000 | 2390 |
| 2014 | 160000 | 2882 |
| 2015 | 170000 | 3902 |
| 2016 | 180000 | 5216 |
1988年我纔出生，任正非就已經帶着20人在電信領域創業了。雖然他們早起就是一家代理香港設備在大陸賣的銷售公司，但是那個時代在香港和大陸兩邊做生意的又有幾個人呢，香港那個時候還是英國人在掌管。
真的是人民日報說的對，“時代下的馬雲”，也是時代下的任正非，他們是抓住了時代發展的機遇，是較早覺知並勇敢實踐的人。
這本書還有亮點，讓我爲之一驚，“華爲公司基本法”和“IPD、供應鏈、財經、人力資源等系列變革”。
華爲的成功的祕訣
現在來看很多方案好似是很平常的，在如今的科技公司或多或少都是如此，只是規模程度有些不同罷了，但是華爲那個年代可是20年前哦，他們真的是走在時代的前沿。也許是他們的模式被分享到了很多企業，不管是工具還是文化制度，隨着人員的流動在不停的分享傳播，這也說不定的。但是有一點是與衆不同的，華爲員工的規模在1999年已經有1.5萬人，真想問1999年有幾個公司能有這麼多員工的，還是一家民營企業。
還有這個“基本法”，這是一種創新，對於企業管理來說是巨大的創新。這是我黨帶領中國人民在解放戰爭中勝利的最核心能力，被任正非帶到了企業管理中去了，這個可真不是每個企業能夠學到的。當然國內還有一家跨國企業和華爲的“基本法”一套思路，就是如今全球汽車玻璃生產企業前三的福耀集團，就憑一首“福耀之歌”就能和“華爲公司基本法”一拼高低。
他們這一代企業家，是時代下成就的一代人，更是學習是黨的一代人。
從羣裏心理學角度來看，華爲也好，福耀也罷，在羣體特性理解與掌握運用上，他們這些企業家絕對的高人一等。就像中國能控制好疫情一樣，只有中國能讓整個國家下一刻停下來，還有誰能做到——中國特色。推薦你去看看《烏合之衆》。
這本書推薦4顆星，歸爲“讀眼界”一類。
學習一家跨國公司的變革經歷，肯定吃不了虧，很多思想和方法在未來能夠給自己產生大的助益，同時對開悟也有很大幫助。
讀這本書還有個非常明顯的感覺，吳曉波在寫書時感覺很難拿到華爲相關的資料，就算是對華爲前高管的採訪，也是要經華爲公司的同意。關於華爲有一種神祕感，彷彿它不想被人知道一般，刻意低調前行。
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