精進學思行 精進學思行 今天
在《決策力》1：什麼阻礙你有效決策？中分享了，阻礙我們做出有效決策的4個障礙：認知狹隘，證實傾向，短期情緒以及過度自信。《決斷力》中給出了相應的應對方法：WRAP。
本文分享W（widen your options，拓展選項），它主要用來克服第1個障礙——認知狹隘，作者認爲這是四個障礙中比較容易克服的。
認知狹隘，指的就是我們在進行選擇或決策時，容易把自己限制在比較窄的範圍內，而克服的方法就是要主動給自己創造選項，具體有什麼方法嗎？這是本文重點回答的，我將書中提到的創造新選項總結爲三個詞：多選項、找亮點和爬梯子。
1 多選項
1.1 同步多方案
作者在書中分享了一個對平面設計師的調查研究，這些設計師被要求爲網絡雜誌製作一個橫幅廣告，他們被隨機分配到兩種方式進行創作：
方式1：一次設計一個廣告，完成設計之後，得到反饋，設計師根據反饋進行相應的5次調整，這樣一共就產生了6個廣告設計；
方式2：同時進行多個方案設計，他們每個人要求先直接做出三個廣告，同時接受相應的三次反饋，隨後設計數目減少，反饋也由兩次減少到最後的一次，最後他們也都相應地做出了相同數目的廣告（6條），也收到了相同數目的反饋（5條）。
兩者的區別就在於設計中是一次設計一個，還是一次設計多個方案。
這兩種不同創作方式，看似結果相同（6個創作），過程也相似（5次反饋），但設計效果卻驚人的不同。
結果顯示，同時進行多個方案設計，最終設計效果更優，而且，有80%以上的設計師都認爲反饋是有幫助的，並且沒人認爲反饋是對他們的批評，而且這個過程讓他們變得更有信心；
而一次設計一個方案的設計師，只有35%的人承認反饋是有幫助的，並且他們中一半以上的人，認定收到的反饋是對他們的批評。批評他們的；而與此同時同時設計幾個廣告方案，設計師認爲自己沒有受到批評。
爲什麼會是這樣？結合書中描述，我的理解有如下的幾個原因：
第一，從技術層面講，當你同時設計好幾個方案，在反饋階段能夠同時收到對這些方案的多個反饋，能夠讓你對設計原則和方法有更加全面的認知，從而更好幫助改進；
第二，從心理層面講，當你只有一個方案在手上時，你更容易把別人的評論看成是“對自己唯一選擇的非難”，通俗講，當你只有一個選擇，你更加容易把自我意識和你的設計結合起來，而如果你有很多設計，你就更能把自己與他們分開，從而更能保持開放的心態。
這個例子其實也進一步的跟我們說明了，我們在進行選擇的時候，如果能夠給自己創造更多的選項，就能夠讓自己保持更好的開放心態，同時也能夠看到更多的可能性，從而做出更好的選擇。
1.2 雙要素結合
在創造多選項時，爲了保持選項的全面性，作者提出了“雙要素結合”的概念，也就是考慮方案時要將“促進的要素”和“預防的要素”相結合。
書中提到了一家做辦公用品的公司——史泰博（Staples），在2000年經濟衰退時期，爲了應對外部經濟低迷，公司採取了兩項措施：一方面他們關閉了效益欠佳的商店，控制運營成本；另一方面，它又多僱傭了10% 的員工，讓他們開發一些新的高端服務。
與此同時，史泰博的頭號競爭對手歐迪辦公（Office Depot），採取了預防要素，他們裁員6%，但並且沒有在新產業當中做出相應的投資。
兩種不同的策略，導致在經濟危機發生後的三年內，史泰博公司的利潤大於高出歐迪30%。
這種“雙要素”結合的方法，讓我想起在壓力管理上類似的方法。爲了提高自己抗壓能力，我們既要學會應對消極情緒的方法（防禦的要素），比如寫作；也要學會提高我們積極情緒的手段，比如運動、冥想和感恩練習等，當把這兩個要素結合起來，就能產生更好的結果。
1.3 小心兩個“誤區”
總體來說，選項越多，我們能夠做出正確選擇的概率越大，但是這裏要避免兩個“誤區”，一個是“選擇困難”，另一個是“虛假選項”。
哥倫比亞的希娜.延加（Sheena Iyengar）和馬克.萊珀（Mark Lepper）進行了一個經典研究，他們監測了食品超市內，消費者的購買行爲，某一天超市內建立一個可以嘗試6種果醬的桌子，它受到了人們的喜愛，而又一天超市擺放了有24種果醬的桌子，這一次比前一次還受到人們的歡迎。
但到了收銀臺那裏，卻發生了令人驚訝的事情，在6種果醬當中進行挑選的客戶，他們掏錢購買一罐果醬的可能性，要比那些在24種果醬中挑選，併購買的可能性要高出10倍。
所以，選擇過多也容易使人們產生困擾，乾脆放棄了選擇，回到我們實際情況，在給自己創造選項時，我們常常不是選擇過多，而是選項太少。
第二個誤區是“假選項”。基辛格在《白宮歲月》當中，提到了在理查德.尼克松身上的一個經典的官場詭計，當時尼克松正在考慮關於歐洲某個議題的對策，美國國務院給尼克松提交一個有三個選擇的備忘錄，但基辛格發現其中兩個顯然是不可行的，而合理的就只有一個。它用一個經典的比喻來說明這種這種選項，這其實就像讓讓決策者在：核戰、當前政策和投降之間做選擇。
貌似有三個選項，其實只有一個，讓你感覺有選擇權，而本質是讓你選擇他設定好的選項。
2 找亮點
前面提到多選項的好處以及需要避免的誤區，還有沒有更直接有效的方法，讓我們發現可能的選項？書中提到一點，我覺得很有啓發，當我們常常日用而不知，就是“找亮點”，什麼是找亮點？就是找到那些表現很突出的案例，看看你能從它上面學習什麼，從而解決你要面對的問題，它又可以分爲從“內部找”和“外部找”兩個方面。
從內部找，就是從自己的身上或者組織內部去找亮點。比如你想養成早睡早起習慣，你可以觀察一下自己在一個月內，有哪些天是做到了早睡早起，而自己是怎麼做到的？比如我自己發現，只要我夠在10:30之前上牀睡覺，第2天我就能起來比較早，而且狀態也不錯，於是我就給自己設定了一到10:30就準時睡覺的要求，重複這個過程，就能養成習慣。
從外部找，就是從別人的身上去發現。書中提到沃爾瑪的創始人沃爾頓的例子，他有一句經典的名言：
"我做的每一件事情幾乎都是從別人那裏仿效來的"
沃爾頓經常會從別的商家那裏找到一些好的點子，比如當他聽聞明尼蘇達州的本富蘭克林雜貨店，創造了一個新的結賬方式，他便親自跋涉了600英里，到那個商店去看一下，他發現在那些店鋪裏面，所有的顧客都要到門口的中心結賬去付款，而不同於他們自己的做法，在沃爾頓自己的店鋪當中，購買廚房用品顧客會在廚房的用品櫃檯記賬，而如果客戶還需要肥皂，則需要到洗漱用品櫃檯單獨的結賬。
他察覺到集中化的結賬模式的幾個關鍵優勢：它需要的收銀員更少，可以減少工資開支出；減少了現金處理的頻率，從而使偷竊的概率降低；顧客只需要一次性結算，更加方便。
所以，沃爾頓迅速的將這個方法普及到自己的店面裏面，而且現在仍然沿用着，並且成爲了很多大型零售商的學習樣本。
找亮點，還可以換個說法，叫“對標”，就是當自己拿不定注意，或者沒有思路時，就看看行業當中優秀者是怎麼做的，比如在汽車開發過程當中，我們可以看一下BBA（寶馬、奔馳、奧迪）是怎麼做的？很多時候，別人已經做過大量研究，形成了最佳實踐，你不需要從頭開始，只需要在理解的基礎上，結合自己的情況借用就好，這能顯著降低自己犯低級錯誤的概率。
比如我在做汽車聲音設計的時候，因爲第一次做，我不知道一些常規的轉向燈，安全帶提醒等聲音究竟該如何去設計，我就會主動收集一下做的比較好的車，他們的這些聲音是怎麼做的？有什麼特徵？在以此爲基礎進行創造性設計，形成一套適合我們品牌和車型，而又不會太突兀的聲音。
3 爬梯子
找亮點的方法很實用，而且它還有一個系統化的應用方法，叫做“爬梯子”。
“找亮點”的本質是用“類比”的方法，來發現新的解決方案，這個類比可以是不同層級的類比，我們可以在不同的層次或者範圍類進行類比，這個提升類比層次的過程，就像“爬梯子”的過程。
書中構想了一個初中校長瓊斯的例子，他爲了提高學校餐廳排隊效率，這樣就能夠讓學生在下午開課前有更多活動時間。對於這樣的目標，瓊斯該怎麼做？他可以先觀察在本校食堂中，有沒有哪些隊列明顯比其他的隊列行進速度更快，如果有的話，那找出來，看一看這個隊列的工作人員是怎麼做到的；
如果不存在這樣的顯著的亮點，它可以在往上爬幾級，看一下這個城市內其它學校的做法；如果仍無所獲，那麼他可以繼續往上爬，他可能會將搜索的範圍擴大到任何一個有結賬流程的組織機構，比如便利店，社區游泳池等；
在爬梯子的過程當中，它慢慢突破了問題的限定，他可能不會去找那些想出了創造性結賬方式的人，而是一路追尋的那些善於管理流動人羣的人，比如體育場館遊樂場以及購物中心的管理者們，比如能否從迪士尼的娛樂項目排隊當中得到啓示，從而將其運用到擁擠的學校餐廳中？
這就是一步步抽象的過程，通過這樣的抽象，我們就能夠從更多的領域去發現方法，用來解決我們本領域問題，這裏面的關鍵是要抓住本領域的關鍵特性，而這一特性，在其它領域也有體現。
書中還有一個類似的例子，一個叫做菲奧娜的設計師，1997年她受命於Speedo公司，希望能設計一款更快的泳衣，她最開始的類比思路是找尋在人創造的事物當中，有哪些速度很快？比如輪船，航天，飛機，甚至魚雷，看一下它的設計特徵是什麼樣的？能否將它們引入到泳衣設計當中？
後來她發現這個啓發不夠，就想還有沒有更快的呢？她就想到自然界當中有沒有好的參考？有一次她在一個博物館當中看到了一條鯊魚，而且嚮導引導她去摸了一下鯊魚嘴部和身體，她有了一個很反常的發現，它的鼻子很粗糙，從頭到尾都很光滑，但是從尾部到頭了卻是很鋒利的，後來他發現了這個叫做”盾鱗"，這種結構能夠有效的減少主力，並通過增加推力來提高速度，後來它就將這樣的一個設計理念運用到泳衣的設計當中，最後就形成了著名的鯊魚皮泳衣。
這就是一層一層往上爬梯子，最後能夠從發現其它領域用於解決本領域問題的一些方法。這讓我想起了“得到”開發的“得到高研院”以及《前途叢書》，其實也是想讓不同領域解決問題的方法相互借鑑，找到跨領域的新方法。
總結
最後引用這本書當中提到的一段話作爲總結：
“當你使用類比時，當你發現已有人解決了你的問題，你就可以從這個世界上的’對策盛宴’中任意選擇，如果你連瞧都沒瞧上一眼，那麼就只能自己編造答案了，這種情況每次都很發生，也許可行，但卻不夠明智，當然速度也不夠快。”