原創 精進學思行 精進學思行 今天
最近有一個同事準備離職，昨天晚上我們幾個人給他送行，好幾個同事都認爲他做出了一個錯誤的選擇，並苦口婆心進行勸解。
但我們知道，一旦他做出這個選擇，其實很難去改變，一方面是因爲已經提出來了，再反悔有點不太好；另一方面，我們都是旁觀者，很難感同身受，我想起了自己第一次換工作時，也有挽留和不理解，但我很難說服自己留下。
他的選擇，無所謂對錯，但這個過程給了我們一個提醒，當我們做選擇，或者是有了一個觀點，比較容易陷入到“證實傾向”的陷阱，也就是很容易只看到支持自己觀點的證據。
而這就是我們在《決策力》1：什麼阻礙你有效決策？中提到的額，我們在作出選擇的時候，通常會碰到的4個坑中的第二個，如何克服呢？《決斷力》這本書當中提到的三個建議：考慮相反情況，放大和縮小，以及嘗試，這也是本文分享的重點。
1 考慮相反的情況
通用汽車著名的總裁阿爾弗雷德.斯隆，曾在一次委員會上提出一個問題：“先生們，我想我們已經對這個決定達成了統一的意見， 對嗎?”,所有與會者都點頭，於是斯隆繼續說“好吧，那我提議這個問題的後續討論推遲到下次會議上，讓我們多些時間來提出不同的看法，也許還能對這個決定有更多的瞭解。”
爲什麼他要這樣做，大家統一意見不是很好嗎？因爲他看到，如果一個決定沒有任何反對意見，很有可能是我們對它認識不全面，而我們普通人通常傾向於找到支持自己觀點的證據，而回避相關的證據，這讓我們容易偏狹。
但從反面過程找證據，難免讓人覺得是個消極的過程，爲了更好養成這個習慣，著名的管理思想家羅傑.馬丁提出了一個好的問題，“必須具備什麼條件，反面的想法就可以成爲一個好點子”。他是怎麼想到這個方法的？羅傑.馬丁年輕的時候，參加過一個礦藏公司的戰略溝通會，當時針對一個銅礦是否應該關閉，高管團隊和礦區經理意見不同，彼此都無法說服對方，在爭論很久後，馬丁拋出了前面的那個問題，從而讓彼此雙方都能更全面的認識這個問題。
這讓我想到一個類似的情況，在面試的時候，當候選人列出很多想來公司的理由時，我會反問“有什麼是你不能忍受的？如果有個理由促使你離開，這會是什麼？”，並且告訴他在這個公司，他擔心的問題是否有可能發生。
2 縮小和放大
2.1 縮小
避免“證實傾向”的第二個方法是縮小和放大。所謂縮小，指的是站在一個比較大的尺度，看一看和自己情境相同的人，他們基礎概率是多少，從而減少認知偏差，比如你參加一個考試，發現水平和相當的人的通過率是60%，你就不好高估自己實際能發揮出來的水平，除非你有很強的證據能說明自己和別人不同。
《決斷力》中提到諾貝爾獎得主丹尼爾.卡尼曼的故事，他在年輕的時候，和同事合著編寫一本教材，他們團隊認爲，憑藉他們的實力只需要1~2年的時間完成了，他很好奇地問了一下當時的院長，別的團隊的表現，院長告訴他，之前有40%的團隊放棄了，剩下的人用了7~8年，卡尼曼認爲自己肯定不會，但後來他們實際用了8年的時間才完成。
我們其實也可以用這種方式預估自己的職業發展，你如果想知道以後自己會發展的怎麼樣， 就看看自己行業中，基本情況和自己差不多，但是年齡比自己長3~5歲，他們的發展情況，很可能就是自己3~5年的狀態。
明白這個道理，對我的最大啓發就是要主動提升自己的基礎概率，比如同樣的年輕人，在一線城市和三線城市，找到好工作的概率，哪個更高？找到女朋友的概率，哪個更高？在互聯網行業和傳統行業，那個獲得高收入的概率高？這就是爲什麼我們會選擇一線城市。
2.1 放大
縮小能讓我們以外部視角，看到一般的統計信息，但是這對我們自己面對的具體情況，還需要補充更多具體而真實的信息。在這個方面，富蘭克林.羅斯福是一個高手，他的家庭醫生對他有一個很精闢的總結：“他喜歡知道一切正在發生的事情，並樂於參與到每件事情當中”。
所以，在羅斯福執政期間，他並不是單純的從白宮的官員的彙報中獲取信息，他會建立自己廣泛的信息源，比如從商人、學者、朋友或者是親屬那裏獲得更真實的信息，比如他的妻子會突然參觀某個項目，並彙報給他，避免項目中有幕後操作。
他在爐邊談話中，他鼓勵美國羣衆主動給他寫信，所以，當時他每天會收到5000~8000封信件，如果數量下架，他還會向顧問發牢騷，他認爲信件應該得到科學分析，從而得到關於公衆觀點的直接信息，有時，他也會隨機的去看一些郵件，從而把握民衆背後的細微感受。
除了拓展自己的信息渠道，“放大”還有一個更直接的方式，就是要去”現場"，稻盛和夫在《活法》中提到“工作現場有神靈”，他提到自己當時生產瓷器的一個例子，當時陶瓷在高溫燒製過程當中總會彎曲，他很着急，不知道該怎麼辦，他就一直蹲在爐邊觀察陶瓷的變化，他甚至恨不得把手伸進高溫爐壓住陶瓷，而他就真的想出一個辦法，就是用很重的東西壓住正在燒製的陶瓷，最後就真的生產出了平直而光潔的陶瓷。
我在自己的工作當中也碰到過類似的情況，當時爲了解決一個噪聲的問題，別人告訴了我問題是什麼樣子，但當我真的到了現場，拿到具體的零件並認真聽，才發現裏面有很多的細節是很難通過別人傳遞的，只有通過現場，你才能夠比較容易的找到。
所以，通過“縮小”來獲得外部視角，把握基礎概率和全局視野，再通過”放大”，瞭解具體的細節，這樣就能夠讓我們對事情有個比較全面的認識，這讓我想起了古人的一句話：致廣大而盡精微。
3 努力嘗試
在“證實傾向”這個坑中，我們還常常容易假象和對未來進行預測，但常常結果不好。比如，開發一個產品，我們常常會認爲到時候市場一定會買單，但很有可能效果不好，但是錢已經花費出去了，怎麼辦？
有時，我們不喜歡現在的公司和行業，幻想着換一家公司或行業就好了，於是設想下家公司是如何好，另外的職業方向是如何治好，但等真的過去，發現完全不是這個樣子。如何避免這種情況呢？
著名的管理學家吉姆.克林斯有句名言“先開槍，再開炮”，“開槍”就是小成本和規模的嘗試，“開炮”就是大規模鋪開，也是我們在NVH性能是設計出來的，人生可以設計嗎？提到的，通過快速的原型產品做測試，獲取真實的反饋，而不是一次大規模投入。
書中提到一個案例，美國國家儀器有限公司的副總裁約翰.漢克斯，他當時認爲無線傳感器會是未來的一個方向，想大舉進軍，但擔心判斷出錯，因爲有用戶質疑其安全和可靠性。他並沒有停留在想象或懷疑當中，而是想方設法去驗證，他找到了一個很好的對象，加州大學的比爾.凱澤教授，他當時正在哥斯達黎加的雨林研究，因爲氣候惡劣，對傳感器要求非常高，漢克斯快速地攢了一個原型機，讓比爾.凱澤在研究中測試，後來發現效果很好，於是堅定了他在無線傳感器方向判斷的信心。
我在做汽車聲音設計的時候，也使用過類似的思路，當時我想給我們的車門設置一個模擬的音效，但開發早期，汽車自帶的音響系統還無法發生，但是我需要提前知道聲音和門工作的匹配，以及看聲音和門本體聲音的匹配性，於是我做了一個小的嘗試，就是在車門佈置揚聲器的地方，自己固定了一個無線音箱，在播放我設計的音效同時，手動開關車門，近似感知聲音的匹配效果，幫組我們更好做出判斷。
而這種思路，其實更應該用在我們職業選擇上，畢竟這是重大決策，而我們大多數人在選擇一個職業方向或公司時，都沒有通過嘗試去感受一下，而是自己跳進去，當發現自己不喜歡時，爲時已晚，這樣想來，我當時讀書時，沒有主動在學校寒暑假期間，申請公司實習，其實是一個失誤。
總結
如何能夠降低我們決策中的“證實傾向”？，《決斷力》中提到三個方法：①考慮相反的情況；②縮小和放大（致廣大而盡精微）；③努力嘗試，先開槍再開炮。
回到我們將要離職的那個同事，他可能選錯了，但是比較幸運，因爲這邊給了他再回來的機會，如果要去的地方不合適，或者沒有實現自己的預期，就算是一次“嘗試”也好。