[美] 裏德·哈斯廷斯
不拘一格：網飛的自由與責任工作法
2021-05-27 20:55:35
信息時代的管理方法論 - 我們過於熟悉工業時代的控制論，建立複雜的規章制度，審批流程，管理者迷失在權力中，組織卻難以自我進化。信息時代，更多的是不確定性和快速變化，充滿混沌，如何在這樣一個環境中維持有活力的秩序，需要新的方法論。而這種文化營造出的氛圍也會成爲企業的競爭力的重要組成部分。對於分佈式商業的探索，大有裨益
2021-05-27 20:46:19
文化不是口號，它蘊藏於員工的互動之中
當然，你不能簡單地去除掉規則和流程，告訴你的團隊現在是一支爵士樂隊，然後團隊就能如你所願地發展。沒有適當的條件，混亂就會隨之而來。但是現在，讀完本書之後，你便有了一張藍圖。音樂一旦開始，就請保持專注。文化不是你可以隨便建立然後又棄之不顧的東西。在網飛，我們也不斷地討論企業文化，期望它能繼續向前發展。要建立一支創新、快速、靈活的團隊，就要學會對一些事情放手，迎接不斷出現的新變化，朝混亂的邊緣稍微靠一靠。不要提供樂譜，也不要組建交響樂團，要爲爵士樂的奏響創造條件，並熱烈擁抱有着共同志向的員工。所有這一切都融合在一起，便是世間最美妙的音樂。
2021-05-27 20:44:48
在當今的信息時代，許多公司和團隊的目標不再是進行復制或防範錯誤，它要求具有創造力、速度和敏捷度。在工業時代，目標是差異最小化，但在當今的創意企業裏，我們追求的卻是差異最大化。在這種情況下，最大的風險不是犯錯誤或失去一致性，而是當環境變化時，無法吸引到頂級的人才，發明不出新的產品，或不能及時改變方向。此時的一致性和可重複性可能會壓制新思維，而不是爲公司帶來利潤。
2021-05-27 20:41:58
自由與責任也會帶來損失和代價，只是損失還不至於達到災難的程度，但這就是維持高效創新的成本
如果錯誤會導致災難，那規則和流程就不再是可有可無，而是必須得有。
2021-05-27 20:41:40
不同的管理方式其實可以並行不悖，有機融合
同樣，如果錯誤會導致災難性後果，我們也會選擇規則與流程。其中一個例子就是我們每個季度向華爾街發佈的財務狀況數據。想象一下，我們發佈相關數據之後，再回過頭來說：“等一等，我們搞錯了。收益比我們發佈的要少。”那將是一場災難。另一個例子就是我們觀衆數據的隱私權。
2021-05-27 20:39:40
管理方式取決於生產要素的組織方式
也許這就是爲什麼在工業時代，許多頂級公司都像樂團一樣，步調精準一致，協同完美，只不過指導它們的不是樂譜和指揮，而是流程與政策。即使在今天，如果你正在經營對安全性要求很高的企業，或者你希望生產出可靠性高的同質化產品，那麼，注重規則與流程的樂團式管理仍是你的不二之選。
2021-05-27 20:39:04
秩序的產生不只是我們熟悉的規章制度這一種方式，看似混亂也蘊藏着秩序
讀完本書，你可能已經認識到，無論你是領導一個團隊還是管理一家公司，你都要有一個明確的選擇。你可以採用佈德馬卡斯卡湖的方式，通過規則和流程來控制員工的活動；你也可以選擇更靠近混亂邊緣的方式，倡導自由與責任的文化，追求速度與靈活性，併爲員工提供更多的自由。每種模式都有其優點。當你剛拿到本書的時候，你可能已經知道如何通過規則和流程對一個羣體進行管理。現在，你還知道了如何通過自由與責任來進行管理。
2021-05-27 20:36:13
幾個世紀以來，規則與流程一直是協調團隊行爲的主要方式，但是並不是唯一的方式，網飛以及其他一些組織機構採用的則是另一種截然不同的方式。
2021-05-27 20:32:24
你領導一個全球團隊，與來自不同文化的員工用Skype交流時，你所說的每一句話都會因爲聽衆文化背景的不同而被放大或縮小。
2021-05-27 20:29:06
溝通就是通信，有效溝通必須是雙向的
要學會在世界範圍內培養坦誠的文化，這條路不是單向的。
2021-05-27 20:28:22
過度自我保護很難進步
我們需要就文化差異進行不斷地交流，訓練和鼓勵我們的國際團隊，不要將直接反饋當成一記耳光，而應視作進步的途徑。例如，聖保羅分公司每週都有一次例會，討論公司的企業文化。會議議程上最常見的議題就是提供和接收反饋。
2021-05-27 20:23:47
不要過度自我防禦
你收到反饋時，你需要有意識地反抗這種本能，並且問一問自己：“我該如何去認真地聆聽，以開放的心態去認真地對待反饋？既不辯護，也不生氣，還應該滿懷欣賞和感激。”
2021-05-27 20:22:34
要是能夠這麼來處理家庭關係，也會更加和睦
你在與外部合作伙伴會面時在剔牙，這樣做很讓人生氣。”這是錯誤的反饋方式。正確的反饋應該是這樣：“如果在與外部合作伙伴見面時你不再剔牙，那麼合作伙伴可能會覺得你很敬業，我們就更有可能建立牢固的關係。”
2021-05-27 20:21:28
利他和集體主義
. 目的在於幫助（Aim to assist）：反饋的目的必須是積極的。反饋不是爲了發泄，不是爲了中傷他人，也不是爲自己撈取資本。反饋者應清晰闡述這樣做對他人和公司有什麼樣的好處，而不是對自己有什麼好處。
2021-05-26 20:23:25
工作不是爲了取悅老闆
“布賴恩，如果哪一天你因爲害怕不受待見而不敢提出反饋意見，那你可能就得離開網飛了。我們聘請你來，就是需要聽你的意見。會議室裏的每一個人，都有責任把他的想法坦率地告訴我。”
2021-05-26 20:20:45
反饋不是攻擊，接受者能夠受納會促進關係發展
你與我坦誠相待，絕不會對你的工作或我們的關係造成危害。你將得到我們的認同”。
2021-05-26 20:19:11
要有用，而不是好聽
而網飛的目標則是：幫助彼此取得成功，不要擔心偶爾傷害了對方的感受。更重要的是，我們發現，在恰當的氛圍中採用正確的方法，我們完全可以大膽地提供反饋而不會對他人造成傷害。
2021-05-26 10:27:04
反饋環是提高績效最有效的辦法之一。如果在我們合作共事的過程中，能不斷地提出並接收到反饋，便能學得更快，完成得更多。反饋有助於我們避免誤解，營造共擔責任的氛圍，同時減少對權力和規則的需求。
2021-05-25 17:40:27
在日本文化中，很少有人明確地提出建設性反饋，自下而上的反饋就更少了
2021-05-25 17:39:26
文化體現在語言習慣裏
在英語中，我們的句子通常是主語後面跟動詞和賓語。我們很少省略主語，否則句子就沒有意義。但在日語中，句法卻相當靈活。主語、動詞和賓語在句中都可能會省略。一個句子甚至可能只有一個名詞。在很多句子中，開頭的是主題，然後是陳述的內容，最後纔是動詞。有時候，說話人認爲大家都知道主語是什麼，於是便把主語省略了。這種語言確實非常適合構建一種避免衝突的文化。這時，你就必須結合上下文理解到底說的是什麼，誰又做了什麼。
2021-05-24 21:58:49
這種方法也可以用於解決家庭觀念衝突，首先測量出來，可視化，讓參與方瞭解彼此的差異，之前或許能夠感受到，但是未必清晰的表達出來。
在研究中我們發現，分公司出現的很多問題都是由文化差異導致的。例如，在決策制定上，荷蘭和日本都遵循各方商議並達成一致的模式（第四個維度）。這就解釋了爲什麼在我們阿姆斯特丹和東京的分公司，許多員工一直都反對“知情指揮”制度。
2021-05-24 21:53:09
但塔博並沒有回答這個問題，而是問我：“黑斯廷斯先生，請問瓷磚是什麼東西？”
我的學生大多生活在傳統的圓形小屋裏，他們的地板都是用泥漿或混凝土製成的。他們無法回答我的問題，因爲他們不知道瓷磚是什麼，所以也不知道該怎麼計算。
2021-05-24 21:48:45
這纔是賦能，國內流行的賦能其實只是變相授權而已
一個鬆散耦合體制下的機構應該是樹形聯繫而非金字塔形聯繫。老闆就像是樹根，延伸出高管們組成的樹幹，最後支撐起做出決策的枝丫。
2021-05-24 21:46:36
改變生產關係，能夠把創意生產力最大化
一個在鬆散耦合的體制下運作的機構，如果具備高人才密度，而且以創新作爲首要目標，那麼就不建議選擇傳統的控制型管理模式。與其通過監管流程減少錯誤，不如設定清晰的情景，統一認識，確定共同的奮鬥目標，同時把決策自由交給知情指揮。
2021-05-23 21:24:11
和華爲一樣，讓聽得見炮火聲音的人做決策，而不是管理者迷戀權力找存在感
知情指揮就是決策的制定者，不是任何事情都由老闆決定。老闆的工作是設定情景，幫助團隊做出最有利於公司的決策。我們發現，這種管理模式不再像一座金字塔，而更像一棵大樹。首席執行官就是樹的根部，而伸展開去的知情指揮則位於樹枝頂端，負責各項具體決策的制定。
2021-05-22 22:04:56
我們到底需要多大的靈活性，以及爲此要付出多少代價。
2021-05-22 22:04:46
爲了防範錯誤或者節約經費而追求長期規劃並不是我們的首要目標。我們的“北極星”是建立一家適應性強且靈活高效的公司，無論是面對突如其來的發展機遇還是商業條件改變，我們都能快速地適應。
2021-05-22 22:02:43
己欲達而達人
當你的員工做了一些蠢事，不要指責他們。相反，你應該問問自己，你在情景設定上犯了什麼錯：在闡釋戰略目標的時候，你有沒有講得足夠清晰並且讓員工受到鼓舞？你有沒有闡明所有的可能性和風險，從而幫助你的團隊做出正確的決策？你和員工在觀點和目標上有沒有達成一致？
2021-05-22 22:00:57
細節是管理哲學的魔鬼
我每年和公司的每位主管有30分鐘的會面。也就是說，我每年會和比我低三到五個級別的人進行大約250個小時的會談。此外，每個季度，我也會和每位副總裁（比我低兩到三個級別）進行一個小時的會談，這又是500個小時的時間。當網飛規模還沒這麼大的時候，我和每個人接觸的頻率更高。但現在，我每年還是有25%的時間花在這些會談上面。
2021-05-22 12:23:13
如果你正處於創業初期，你的目標是追求創新與靈活，那你不妨嘗試一下分散決策的模式，以減少不同部門的相互牽扯，從一開始就打造鬆散耦合的體制。一旦你的組織陷入緊密耦合的框架之中，想要轉變爲鬆散耦合的體制就非常困難了。
2021-05-21 16:41:31
不犯錯就是最大的風險
但如果跟塔吉特一樣，公司的目標重在創新，那錯誤並不是主要的風險，而最大危機就是員工提不出新的想法，最終導致公司被市場淘汰。儘管隨着越來越多的人在網上購物，許多實體零售店紛紛倒閉，但塔吉特敢於創新，富於想象，所以總能牢牢地把顧客留住。
2021-05-21 16:40:42
在決定控制型管理還是情景管理的時候，你還需要回答第二個關鍵問題：你的目標是防範錯誤還是創新。
如果你的重點是防範錯誤，控制型管理是最好的做法。埃克森美孚公司的安全至關重要，它每一處生產基地都需要上百道安全程序，從而最大限度地保障人身安全。如果你從事危險作業，管控機制是十分必要的，因爲完善的機制可以最大限度地避免事故的發生。
2021-05-21 16:35:23
10年前，也就是2007年，萊斯莉·基爾戈曾經創造性地提出過一個理論；現在，這一理論通過特德的行爲和他說的那番話得到了很好的詮釋，這就是：情景管理而非控制管理。如果在別的公司，一旦涉及大筆經費的支出，公司高層一定會牢牢抓住話語權，反覆討論之後再做定奪，而網飛卻並非如此。
2021-05-20 21:53:01
裏德、萊斯莉和整個管理層都發現，現在取消了匿名反饋，員工還是和以往一樣坦誠。萊斯莉認爲，這正是“網飛花大力營造坦誠的文化氛圍”的結果。大家都把反饋看成是工作的一部分之後，反饋的質量也就越來越高。
2021-05-20 21:52:30
單向傳遞，沒法建立溝通渠道
我不知道他們想要表達些什麼，這些反饋毫無用處。這些意見怎麼可能對我有幫助呢？因爲我不知道是誰提出來的，我也就無法去問清緣由。
2021-05-20 21:51:44
其實，我在提交匿名反饋的時候，儘管知道自己什麼都可以說，別人也不知道是誰說的，但仍然感到有些不舒服。這種行爲確實讓我有一種不誠實，或者偷偷摸摸的感覺，這跟我一直推崇的坦誠也是矛盾的。
2021-05-19 20:27:46
不只是上級對下級傳遞指令，同級之間，下級和上級也需要有溝通反饋通道
我們從一開始就反對在公司搞這樣的績效考覈。首先是因爲這樣的反饋是單向的，即上級對下級的評估；其次，這樣的評估只能得到直系上級的反饋，這就與“不要試圖取悅老闆”的理念相沖突。我希望每個人不僅可以聽到上級的聲音，而且也可以聽到其他同事的意見和建議；再者，公司的績效考覈通常是以年度爲週期進行的，但網飛的員工和經理都沒有設定年度目標或者關鍵績效指標。許多公司都是根據績效考覈結果決定員工薪資，而網飛的基本工資取決於市場，而非績效。
2021-05-19 20:17:48
確定性的規則不適合管理不確定性的創新和市場，必須激發內生動力
我們要的是高績效的員工同網飛的競爭者到市場上去拼殺，而不是自相殘殺。末位淘汰制提高了人才密度，卻阻礙了團隊的高效協作
2021-05-19 20:08:00
把管理成本下沉，支付給員工。這和老福特的理念：工資最高時成本最低是一致的
或許一些人認爲，我們的遣散費確實高得有些離譜。如果不是我們努力簡化了管理流程，我們確實沒法支付這樣一筆費用。
2021-05-18 21:54:59
維護文化環境也需要匹配的經濟成本
我們按市場最高價給每位員工發薪水，每個人的工資也都是很高的。我們這樣做的原因之一就是要確保每個崗位上都是表現最好的員工。員工都知道，公司的變化發展非常迅速，我們也希望創造不凡的業績。一心想進網飛的人本身就喜歡這種高人才密度的環境。我們的發展戰略也是透明的，員工們樂於跟高績效的同事共事，也能夠承擔一定的職業風險。當然，那些想要長期穩定工作的人，就不會選擇網飛這樣的企業。所以，我認爲我們的做法還是人性化的，大多數員工對這一做法也持肯定態度。
2021-05-18 21:52:12
在網飛，或許你一直在兢兢業業地工作，你全身心地投入公司的發展，也確實做出了不錯的成績，然而有一天，當你走進辦公室，卻突然被告知自己被解僱了……這無異於一個晴天霹靂！被解僱的原因不是來勢洶洶的金融危機，也不是大規模的計劃外裁員，而只是你的成績沒能達到領導的期望，因爲你只是做到了稱職。
在本書引言部分，我們看到了網飛的《自由與責任》中一些頗具爭議的內容，而這些內容也正是裏德的管理理念之所在，比如“僅僅做到稱職也要拿錢走人。”
2021-05-18 21:50:13
責任感意味着在有些時候需要主動退出
明白光有努力是不夠的。記住：如果你付出了一等努力卻只收獲了二等成績，你可以贏得我們的尊重與感謝，但也不得不下場休息。
2021-05-18 21:48:35
在網飛創業的早期，我們同樣鼓勵培養家庭式工作環境，但直到2001年裁員之後，公司業績突飛猛進，我們才意識到，這種“家庭”的觀念並不適合高人才密度的工作環境。
2021-05-18 21:46:15
怎樣才能切實提高人才密度呢？你必須養成這樣一個習慣——如果有把握招到一名更優秀的員工，那就果斷地辭掉當前的員工。當然，要做到這一點很困難，因爲在職的員工也很優秀。但是，你必須這樣做。
你可能並不贊同這一做法，因爲老闆總是告訴員工“我們是一家人”，但是高人才密度的工作環境需要的不是一家人。
2021-05-18 21:45:27
我們公司實行分散決策的機制，也就是說，決策者尋找最佳人選，而被選擇的人又繼續尋找他們認可的最佳人選，依此類推，企業就得以良好地運轉。特德將這種模式稱作“層級選擇”，這就是建立在高人才密度基礎之上的生產力。
2021-05-18 21:42:45
像章魚的觸角一樣，而不是蜘蛛
在追求高效和創新的公司裏，重大問題的決策權應當分散在各個不同層次，而不是按等級進行分配。
·要讓這種決策模式正常運作，領導應該讓員工明白這樣一個原則：“工作不是爲了取悅你的上司。”
2021-05-17 22:03:14
敢於面對自己的失敗才值得團隊成員信任，這就是領導力，敢於擔當
如果你能坦然面對失敗，所有人都能受益。你之所以會成功，是因爲周圍的人相信你告訴了他們實情，知道你會對自己的行爲負責。團隊之所以會成功，是因爲每位成員能夠從失敗中吸取教訓。公司之所以成功，是因爲每位員工都能清楚地認識到，失敗是創新的必經之路。我們不應該懼怕失敗，而應該更加坦然地去面對。
2021-05-17 22:01:37
失敗總結也是高價值的集體知識庫
我們鼓勵員工撰寫公開的備忘錄，讓他們坦誠地解釋發生了什麼，再講一下自己從中得到了什麼教訓。這裏還有一個例子，也是克里斯寫在備忘錄中的，不過是幾年以後的事了。2016年，克里斯因“紀念品”項目的失敗而寫了這份備忘錄。這份文件在網飛廣爲流傳，教會了員工如何用文字的方式正視自己的失敗（收入本書時有刪減）。
2021-05-17 22:01:04
寬容失敗纔有源源不斷的創新
重要的是，你在失敗之後，應當公開地把自己的失敗講出來。如果你是老闆，應該明確表態，希望員工能在公開場合講述自己失敗的經歷。克里斯沒有無視失敗，沒有指責其他員工，也沒有推脫責任。他選擇了正視失敗，展現出了極大的勇氣和領導風範。
這樣，他不僅幫助了自己，而且幫助了整個網飛。由於你的員工經常聽說他人的失敗，那麼他們自然也有勇氣進行嘗試（當然也可能失敗）。可以說，企業沒有這樣的氛圍，就不可能形成具有創新精神的文化。
2021-05-17 19:57:05
通過實際行動向團隊傳達價值觀和行爲指南
出席那次會議的人都記住了兩點：第一，如果你決策失敗了，裏德會問你從中學到了什麼；第二，如果你做出某項重要的決策但最後失敗了，沒人會嘲笑你，你也不會因爲這一次的失敗而丟掉工作。
2021-05-17 19:56:17
在網飛，我們始終談論要正視失敗，這意味着我們遭遇了失敗，就應該公開地講出來。我也曾目睹領導們在公開場合提及他們犯下的錯誤，沒有絲毫的遮掩。於是，我決定把自己失敗的經歷講出來，不是隨便說一說，而是要全面曝光。
2021-05-17 19:54:09
我們想通過這種方式告訴每個人，儘管在決策實施的過程中，有些投資與回報不成正比，但我們還是應該大膽實施設想。通過這樣的交流，經理們都認識到：決策不是個人成功或失敗的問題，而是一個學習過程；員工通過不斷地學習，就能推動業務向前發展。同時，這樣的交流還可以幫助新員工，讓他們敢於公開承認自己的失敗，就像網飛的其他員工一樣。
2021-05-16 17:29:16
原來西方也有綠帽子，是懲罰商人的
公元前800年，經商失敗的希臘商人會被強迫頭頂籃子坐在集市上。在17世紀的法國，破產的企業主會在市鎮廣場上遭到譴責。如果不想入獄，他們每次出門都得戴一頂綠帽子。
2021-05-16 17:27:56
缺少自驅力，沒有自帶發動機，會成爲系統的拖累
有些員工，比如迭戈，剛開始的時候也會覺得自由帶給他們的更多是恐懼而不是舒適。如果有這樣的想法，他們應該學會調整，否則只有選擇離開。
2021-05-16 17:27:00
分佈式決策，每個觸角都快速反應
我認識到：最重要的並不是追求完美，最重要的是決策果斷並不斷學習。在網飛，我可以對自己的決定負