[美] 里德·哈斯廷斯
不拘一格：网飞的自由与责任工作法
2021-05-27 20:55:35
信息时代的管理方法论 - 我们过于熟悉工业时代的控制论，建立复杂的规章制度，审批流程，管理者迷失在权力中，组织却难以自我进化。信息时代，更多的是不确定性和快速变化，充满混沌，如何在这样一个环境中维持有活力的秩序，需要新的方法论。而这种文化营造出的氛围也会成为企业的竞争力的重要组成部分。对于分布式商业的探索，大有裨益
2021-05-27 20:46:19
文化不是口号，它蕴藏于员工的互动之中
当然，你不能简单地去除掉规则和流程，告诉你的团队现在是一支爵士乐队，然后团队就能如你所愿地发展。没有适当的条件，混乱就会随之而来。但是现在，读完本书之后，你便有了一张蓝图。音乐一旦开始，就请保持专注。文化不是你可以随便建立然后又弃之不顾的东西。在网飞，我们也不断地讨论企业文化，期望它能继续向前发展。要建立一支创新、快速、灵活的团队，就要学会对一些事情放手，迎接不断出现的新变化，朝混乱的边缘稍微靠一靠。不要提供乐谱，也不要组建交响乐团，要为爵士乐的奏响创造条件，并热烈拥抱有着共同志向的员工。所有这一切都融合在一起，便是世间最美妙的音乐。
2021-05-27 20:44:48
在当今的信息时代，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。在工业时代，目标是差异最小化，但在当今的创意企业里，我们追求的却是差异最大化。在这种情况下，最大的风险不是犯错误或失去一致性，而是当环境变化时，无法吸引到顶级的人才，发明不出新的产品，或不能及时改变方向。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维，而不是为公司带来利润。
2021-05-27 20:41:58
自由与责任也会带来损失和代价，只是损失还不至于达到灾难的程度，但这就是维持高效创新的成本
如果错误会导致灾难，那规则和流程就不再是可有可无，而是必须得有。
2021-05-27 20:41:40
不同的管理方式其实可以并行不悖，有机融合
同样，如果错误会导致灾难性后果，我们也会选择规则与流程。其中一个例子就是我们每个季度向华尔街发布的财务状况数据。想象一下，我们发布相关数据之后，再回过头来说：“等一等，我们搞错了。收益比我们发布的要少。”那将是一场灾难。另一个例子就是我们观众数据的隐私权。
2021-05-27 20:39:40
管理方式取决于生产要素的组织方式
也许这就是为什么在工业时代，许多顶级公司都像乐团一样，步调精准一致，协同完美，只不过指导它们的不是乐谱和指挥，而是流程与政策。即使在今天，如果你正在经营对安全性要求很高的企业，或者你希望生产出可靠性高的同质化产品，那么，注重规则与流程的乐团式管理仍是你的不二之选。
2021-05-27 20:39:04
秩序的产生不只是我们熟悉的规章制度这一种方式，看似混乱也蕴藏着秩序
读完本书，你可能已经认识到，无论你是领导一个团队还是管理一家公司，你都要有一个明确的选择。你可以采用布德马卡斯卡湖的方式，通过规则和流程来控制员工的活动；你也可以选择更靠近混乱边缘的方式，倡导自由与责任的文化，追求速度与灵活性，并为员工提供更多的自由。每种模式都有其优点。当你刚拿到本书的时候，你可能已经知道如何通过规则和流程对一个群体进行管理。现在，你还知道了如何通过自由与责任来进行管理。
2021-05-27 20:36:13
几个世纪以来，规则与流程一直是协调团队行为的主要方式，但是并不是唯一的方式，网飞以及其他一些组织机构采用的则是另一种截然不同的方式。
2021-05-27 20:32:24
你领导一个全球团队，与来自不同文化的员工用Skype交流时，你所说的每一句话都会因为听众文化背景的不同而被放大或缩小。
2021-05-27 20:29:06
沟通就是通信，有效沟通必须是双向的
要学会在世界范围内培养坦诚的文化，这条路不是单向的。
2021-05-27 20:28:22
过度自我保护很难进步
我们需要就文化差异进行不断地交流，训练和鼓励我们的国际团队，不要将直接反馈当成一记耳光，而应视作进步的途径。例如，圣保罗分公司每周都有一次例会，讨论公司的企业文化。会议议程上最常见的议题就是提供和接收反馈。
2021-05-27 20:23:47
不要过度自我防御
你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”
2021-05-27 20:22:34
要是能够这么来处理家庭关系，也会更加和睦
你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”
2021-05-27 20:21:28
利他和集体主义
. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。
2021-05-26 20:23:25
工作不是为了取悦老板
“布赖恩，如果哪一天你因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那你可能就得离开网飞了。我们聘请你来，就是需要听你的意见。会议室里的每一个人，都有责任把他的想法坦率地告诉我。”
2021-05-26 20:20:45
反馈不是攻击，接受者能够受纳会促进关系发展
你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害。你将得到我们的认同”。
2021-05-26 20:19:11
要有用，而不是好听
而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。
2021-05-26 10:27:04
反馈环是提高绩效最有效的办法之一。如果在我们合作共事的过程中，能不断地提出并接收到反馈，便能学得更快，完成得更多。反馈有助于我们避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求。
2021-05-25 17:40:27
在日本文化中，很少有人明确地提出建设性反馈，自下而上的反馈就更少了
2021-05-25 17:39:26
文化体现在语言习惯里
在英语中，我们的句子通常是主语后面跟动词和宾语。我们很少省略主语，否则句子就没有意义。但在日语中，句法却相当灵活。主语、动词和宾语在句中都可能会省略。一个句子甚至可能只有一个名词。在很多句子中，开头的是主题，然后是陈述的内容，最后才是动词。有时候，说话人认为大家都知道主语是什么，于是便把主语省略了。这种语言确实非常适合构建一种避免冲突的文化。这时，你就必须结合上下文理解到底说的是什么，谁又做了什么。
2021-05-24 21:58:49
这种方法也可以用于解决家庭观念冲突，首先测量出来，可视化，让参与方了解彼此的差异，之前或许能够感受到，但是未必清晰的表达出来。
在研究中我们发现，分公司出现的很多问题都是由文化差异导致的。例如，在决策制定上，荷兰和日本都遵循各方商议并达成一致的模式（第四个维度）。这就解释了为什么在我们阿姆斯特丹和东京的分公司，许多员工一直都反对“知情指挥”制度。
2021-05-24 21:53:09
但塔博并没有回答这个问题，而是问我：“黑斯廷斯先生，请问瓷砖是什么东西？”
我的学生大多生活在传统的圆形小屋里，他们的地板都是用泥浆或混凝土制成的。他们无法回答我的问题，因为他们不知道瓷砖是什么，所以也不知道该怎么计算。
2021-05-24 21:48:45
这才是赋能，国内流行的赋能其实只是变相授权而已
一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系。老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫。
2021-05-24 21:46:36
改变生产关系，能够把创意生产力最大化
一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。
2021-05-23 21:24:11
和华为一样，让听得见炮火声音的人做决策，而不是管理者迷恋权力找存在感
知情指挥就是决策的制定者，不是任何事情都由老板决定。老板的工作是设定情景，帮助团队做出最有利于公司的决策。我们发现，这种管理模式不再像一座金字塔，而更像一棵大树。首席执行官就是树的根部，而伸展开去的知情指挥则位于树枝顶端，负责各项具体决策的制定。
2021-05-22 22:04:56
我们到底需要多大的灵活性，以及为此要付出多少代价。
2021-05-22 22:04:46
为了防范错误或者节约经费而追求长期规划并不是我们的首要目标。我们的“北极星”是建立一家适应性强且灵活高效的公司，无论是面对突如其来的发展机遇还是商业条件改变，我们都能快速地适应。
2021-05-22 22:02:43
己欲达而达人
当你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你在情景设定上犯了什么错：在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
2021-05-22 22:00:57
细节是管理哲学的魔鬼
我每年和公司的每位主管有30分钟的会面。也就是说，我每年会和比我低三到五个级别的人进行大约250个小时的会谈。此外，每个季度，我也会和每位副总裁（比我低两到三个级别）进行一个小时的会谈，这又是500个小时的时间。当网飞规模还没这么大的时候，我和每个人接触的频率更高。但现在，我每年还是有25%的时间花在这些会谈上面。
2021-05-22 12:23:13
如果你正处于创业初期，你的目标是追求创新与灵活，那你不妨尝试一下分散决策的模式，以减少不同部门的相互牵扯，从一开始就打造松散耦合的体制。一旦你的组织陷入紧密耦合的框架之中，想要转变为松散耦合的体制就非常困难了。
2021-05-21 16:41:31
不犯错就是最大的风险
但如果跟塔吉特一样，公司的目标重在创新，那错误并不是主要的风险，而最大危机就是员工提不出新的想法，最终导致公司被市场淘汰。尽管随着越来越多的人在网上购物，许多实体零售店纷纷倒闭，但塔吉特敢于创新，富于想象，所以总能牢牢地把顾客留住。
2021-05-21 16:40:42
在决定控制型管理还是情景管理的时候，你还需要回答第二个关键问题：你的目标是防范错误还是创新。
如果你的重点是防范错误，控制型管理是最好的做法。埃克森美孚公司的安全至关重要，它每一处生产基地都需要上百道安全程序，从而最大限度地保障人身安全。如果你从事危险作业，管控机制是十分必要的，因为完善的机制可以最大限度地避免事故的发生。
2021-05-21 16:35:23
10年前，也就是2007年，莱斯莉·基尔戈曾经创造性地提出过一个理论；现在，这一理论通过特德的行为和他说的那番话得到了很好的诠释，这就是：情景管理而非控制管理。如果在别的公司，一旦涉及大笔经费的支出，公司高层一定会牢牢抓住话语权，反复讨论之后再做定夺，而网飞却并非如此。
2021-05-20 21:53:01
里德、莱斯莉和整个管理层都发现，现在取消了匿名反馈，员工还是和以往一样坦诚。莱斯莉认为，这正是“网飞花大力营造坦诚的文化氛围”的结果。大家都把反馈看成是工作的一部分之后，反馈的质量也就越来越高。
2021-05-20 21:52:30
单向传递，没法建立沟通渠道
我不知道他们想要表达些什么，这些反馈毫无用处。这些意见怎么可能对我有帮助呢？因为我不知道是谁提出来的，我也就无法去问清缘由。
2021-05-20 21:51:44
其实，我在提交匿名反馈的时候，尽管知道自己什么都可以说，别人也不知道是谁说的，但仍然感到有些不舒服。这种行为确实让我有一种不诚实，或者偷偷摸摸的感觉，这跟我一直推崇的坦诚也是矛盾的。
2021-05-19 20:27:46
不只是上级对下级传递指令，同级之间，下级和上级也需要有沟通反馈通道
我们从一开始就反对在公司搞这样的绩效考核。首先是因为这样的反馈是单向的，即上级对下级的评估；其次，这样的评估只能得到直系上级的反馈，这就与“不要试图取悦老板”的理念相冲突。我希望每个人不仅可以听到上级的声音，而且也可以听到其他同事的意见和建议；再者，公司的绩效考核通常是以年度为周期进行的，但网飞的员工和经理都没有设定年度目标或者关键绩效指标。许多公司都是根据绩效考核结果决定员工薪资，而网飞的基本工资取决于市场，而非绩效。
2021-05-19 20:17:48
确定性的规则不适合管理不确定性的创新和市场，必须激发内生动力
我们要的是高绩效的员工同网飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作
2021-05-19 20:08:00
把管理成本下沉，支付给员工。这和老福特的理念：工资最高时成本最低是一致的
或许一些人认为，我们的遣散费确实高得有些离谱。如果不是我们努力简化了管理流程，我们确实没法支付这样一笔费用。
2021-05-18 21:54:59
维护文化环境也需要匹配的经济成本
我们按市场最高价给每位员工发薪水，每个人的工资也都是很高的。我们这样做的原因之一就是要确保每个岗位上都是表现最好的员工。员工都知道，公司的变化发展非常迅速，我们也希望创造不凡的业绩。一心想进网飞的人本身就喜欢这种高人才密度的环境。我们的发展战略也是透明的，员工们乐于跟高绩效的同事共事，也能够承担一定的职业风险。当然，那些想要长期稳定工作的人，就不会选择网飞这样的企业。所以，我认为我们的做法还是人性化的，大多数员工对这一做法也持肯定态度。
2021-05-18 21:52:12
在网飞，或许你一直在兢兢业业地工作，你全身心地投入公司的发展，也确实做出了不错的成绩，然而有一天，当你走进办公室，却突然被告知自己被解雇了……这无异于一个晴天霹雳！被解雇的原因不是来势汹汹的金融危机，也不是大规模的计划外裁员，而只是你的成绩没能达到领导的期望，因为你只是做到了称职。
在本书引言部分，我们看到了网飞的《自由与责任》中一些颇具争议的内容，而这些内容也正是里德的管理理念之所在，比如“仅仅做到称职也要拿钱走人。”
2021-05-18 21:50:13
责任感意味着在有些时候需要主动退出
明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。
2021-05-18 21:48:35
在网飞创业的早期，我们同样鼓励培养家庭式工作环境，但直到2001年裁员之后，公司业绩突飞猛进，我们才意识到，这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。
2021-05-18 21:46:15
怎样才能切实提高人才密度呢？你必须养成这样一个习惯——如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。当然，要做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀。但是，你必须这样做。
你可能并不赞同这一做法，因为老板总是告诉员工“我们是一家人”，但是高人才密度的工作环境需要的不是一家人。
2021-05-18 21:45:27
我们公司实行分散决策的机制，也就是说，决策者寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选，依此类推，企业就得以良好地运转。特德将这种模式称作“层级选择”，这就是建立在高人才密度基础之上的生产力。
2021-05-18 21:42:45
像章鱼的触角一样，而不是蜘蛛
在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。
·要让这种决策模式正常运作，领导应该让员工明白这样一个原则：“工作不是为了取悦你的上司。”
2021-05-17 22:03:14
敢于面对自己的失败才值得团队成员信任，这就是领导力，敢于担当
如果你能坦然面对失败，所有人都能受益。你之所以会成功，是因为周围的人相信你告诉了他们实情，知道你会对自己的行为负责。团队之所以会成功，是因为每位成员能够从失败中吸取教训。公司之所以成功，是因为每位员工都能清楚地认识到，失败是创新的必经之路。我们不应该惧怕失败，而应该更加坦然地去面对。
2021-05-17 22:01:37
失败总结也是高价值的集体知识库
我们鼓励员工撰写公开的备忘录，让他们坦诚地解释发生了什么，再讲一下自己从中得到了什么教训。这里还有一个例子，也是克里斯写在备忘录中的，不过是几年以后的事了。2016年，克里斯因“纪念品”项目的失败而写了这份备忘录。这份文件在网飞广为流传，教会了员工如何用文字的方式正视自己的失败（收入本书时有删减）。
2021-05-17 22:01:04
宽容失败才有源源不断的创新
重要的是，你在失败之后，应当公开地把自己的失败讲出来。如果你是老板，应该明确表态，希望员工能在公开场合讲述自己失败的经历。克里斯没有无视失败，没有指责其他员工，也没有推脱责任。他选择了正视失败，展现出了极大的勇气和领导风范。
这样，他不仅帮助了自己，而且帮助了整个网飞。由于你的员工经常听说他人的失败，那么他们自然也有勇气进行尝试（当然也可能失败）。可以说，企业没有这样的氛围，就不可能形成具有创新精神的文化。
2021-05-17 19:57:05
通过实际行动向团队传达价值观和行为指南
出席那次会议的人都记住了两点：第一，如果你决策失败了，里德会问你从中学到了什么；第二，如果你做出某项重要的决策但最后失败了，没人会嘲笑你，你也不会因为这一次的失败而丢掉工作。
2021-05-17 19:56:17
在网飞，我们始终谈论要正视失败，这意味着我们遭遇了失败，就应该公开地讲出来。我也曾目睹领导们在公开场合提及他们犯下的错误，没有丝毫的遮掩。于是，我决定把自己失败的经历讲出来，不是随便说一说，而是要全面曝光。
2021-05-17 19:54:09
我们想通过这种方式告诉每个人，尽管在决策实施的过程中，有些投资与回报不成正比，但我们还是应该大胆实施设想。通过这样的交流，经理们都认识到：决策不是个人成功或失败的问题，而是一个学习过程；员工通过不断地学习，就能推动业务向前发展。同时，这样的交流还可以帮助新员工，让他们敢于公开承认自己的失败，就像网飞的其他员工一样。
2021-05-16 17:29:16
原来西方也有绿帽子，是惩罚商人的
公元前800年，经商失败的希腊商人会被强迫头顶篮子坐在集市上。在17世纪的法国，破产的企业主会在市镇广场上遭到谴责。如果不想入狱，他们每次出门都得戴一顶绿帽子。
2021-05-16 17:27:56
缺少自驱力，没有自带发动机，会成为系统的拖累
有些员工，比如迭戈，刚开始的时候也会觉得自由带给他们的更多是恐惧而不是舒适。如果有这样的想法，他们应该学会调整，否则只有选择离开。
2021-05-16 17:27:00
分布式决策，每个触角都快速反应
我认识到：最重要的并不是追求完美，最重要的是决策果断并不断学习。在网飞，我可以对自己的决定负