引言
SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務）源於美國Salesforce公司（1999年創立）創造的新軟件服務模式 而在國內，業內普遍認爲2015年是中國SaaS元年
SaaS與傳統安裝部署軟件的差異
第一，用戶使用的SaaS軟件，其數據保存在雲端
第二，SaaS公司提供的SaaS服務是租用制的
SaaS的本質是“續費”
- 國內SaaS發展的阻力
1）“效率提升”類IT產品的需求還沒有大規模爆發
2）大部分SaaS公司的產品還不夠好
3）中國企業IT採購流程也是一個瓶頸
序章
- 在創業初期，一定要在目標市場、產品定位、商業模式三方面想清楚
SaaS產品最適合“橄欖型”（營收佔比維度）的目標市場
- 爲何中國SaaS公司會陷入激烈的競爭中呢？
一是2015—2016年中國“熱錢”比美國更多，拿了投資的SaaS廠商在競爭過程中更傾向以“銷售額”爲導向而非追求“利潤”
二是中國市場更大、中國人的創業熱度更高，大量創業者沒有商業經驗，也缺乏重視現金流等實際經營企業的經驗，容易做出激進決策。
三是國有壟斷企業的高額利潤在商業環境中形成了一個假象，“先用低價幹掉對手，我們未來再提價”。
- SaaS創業5個階段分別是
● 階段1，產品創意與商業模式選擇
● 階段2，產品打磨和商業模式初步驗證
● 階段3，創造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模型
● 階段4，擴張期的組織發展
● 階段5，效率提升
所有SaaS公司（及toB公司）不可能跳過這些階段
- 4條主線分別是
● 產品和模式
● 業務
● 團隊和文化
● 融資
階段1 產品創意與商業模式選擇
- 需要團隊的敏捷性
MVP（Minimum ViableProduct，最小化可行產品）的概念很有指導性，這個“原型”可以是隻有UI界面的H5，也可以是手繪的演示圖
不用拘泥於形式，關鍵是能把價值講清楚，能從客戶那裏得到反饋
這是最講究MVP和快速迭代的階段。不需要做內部管理
能夠走PaaS路徑的一定是通用SaaS產品。對於行業SaaS來說，做PaaS有點兒小題大做，做好數據庫設計和可複用組件更靠譜些
採用PaaS的三層目的
廠商內部：基於PaaS開發自有SaaS產品
客戶：能基於PaaS做定製開發
ISV：能基於PaaS開發新產品
- 公司做第三層PaaS需要的幾個前提
充足的資金
足夠寬闊的市場空間
從業務理解能力和技術能力的積累來說，好PaaS首先來自“殺手級”SaaS
有龐大客戶基礎
- 商業SaaS的組織
至少一個懂to B產品及架構設計的高級別產品經理
行業業務資源的組織者
耐心的服務運營者（也可以直接稱爲客戶成功經理）
行業BD（Business Development，業務拓展）或行業銷售人才
- 針對新老業務在客戶資源、公司資源、組織形式等方面發生衝突的情況
如果CEO不能親自出馬，必須篩選出有意願、有能力、在公司內能調動資源的合適負責人
從組織上將新業務單獨管理。最好能獨立成立公司，最起碼也要建立獨立的團隊、使用獨立的辦公室、設立獨立的薪酬及激勵機制
公司內部就新業務的使命和重要性達成共識，得到老部門的支持
遵循MVP快速迭代的原則，實打實做好每一步工作
只有突破企業內部創業中“創新者的窘境”，激發好創新團隊並給予足夠的獨立成長空間，劃分好客戶等資源，創新團隊纔有可能成功
哪些不是護城河
我們有先發優勢。
我們比大公司更努力，我們決策更敏捷。
我們客戶的操作體驗更好。
我們的存量客戶很多。
我們提供市場上沒有的一體化解決方案。
- 真正的護城河
護城河是替換成本
護城河是品牌價值
最好的護城河是網絡效應
- 照顧好你的客戶，就是第一道護城河
階段2 產品打磨和商業模式初步驗證
產品成熟度達到“可銷售”的程度，並且CEO或團隊其他成員可以將產品銷售出去
大部分都犯了同樣的錯誤
有了產品方向後，產品經理的市場調研很簡略
在辦公室裏用工程師的“完美主義+系統邏輯”思想來主導研發工作
to B與to C相比，還有一個很大的區別：客戶需求一致性較差
建議用以下調研框架來解決產品打磨的問題
（1）任何行業的市場都需要被細分，要做廣度抽樣調研，弄清楚目標客戶有哪些主要屬性，每一類客戶的數量、需求的緊迫性及購買力
（2）選擇3～4個細分市場的頭部產品，在這個特定範圍內進行調研，纔有機會找到共性需求
（3）不要想一次性地就把功能做完整，新產品應該勝在“鋒利”而非“完整”。這也是MVP應有之意
- 在大公司裏孵化新項目還面臨一個尷尬局面
大公司老闆一定要給內部孵化的創業團隊獨立的資源
在人事和管理制度、辦公區域，甚至在公司架構上
要讓創業團隊有獨立的空間，否則新項目創業團隊根本沒機會生存
- 初期可以做定製開發，但要明確目的 從項目到產品有什麼要注意的
（1）即便定製，也只做自己邊界內的定製。邊界外的定製應當去找成熟產品，只做好接口即可；如果沒有產品能滿足，就儘量找第三方系統集成商（SystemIntegrator）做定製開發
（2）要在合適的時機出現時，儘早轉爲產品。定製開發的產能是有上限的，即便增加人手也未必能扭轉“邊際效益遞減”的趨勢。
（3）CTO能駕馭的版本數量有限，具體上限與產品複雜度、客戶需求差異度有關
對於行業SaaS，或產品複雜度不高的通用SaaS產品，做PaaS的必要性很低，可以考慮加強API能力（開放平臺），避免未來主產品升級對定製開發部分的影響。
- 項目開發團隊與產品開發團隊的人才能力模型是不同的
從定製項目到產品的組織轉型也是一個非常艱難的過程
對大部分研發崗位來說，技術不是難題，難題往往是對業務的理解能力。
- 營銷人才畫像的例子
● 3年以上to B（對企業）銷售經驗
● 行業經驗2年
● 能喫苦，有夢想，有思想，對自己有清楚的職業規劃
● 語言交流能力出衆，有親和力
● 文字寫作能力和邏輯思維能力較好，善於總結歸納
- 人才畫像+
● 領導力，能體察別人的需求並樂於助人
● 組織管理能力，至少有12個月以上銷售團隊的管理經驗
快捷有效招人的方法：定向招人
聊人的方法
先詳細介紹公司（至少30分鐘），再提要求。
第一，候選人年度收入設計會高於業內平均水平，但無責底薪不要太高，高收入靠完成業績去掙。
第二，希望候選人從一線做起，哪怕在基層的時間只有2、3個月，但可以掌握產品細節、融入團隊。這比“空降人材”存活率高。
第三，打預防針，告訴候選人團隊目前的工作狀態。
第四，如果一個很牛的候選人能接受低於原有的底薪，那就說明他對團隊事業的認同程度很高。這點非常關鍵，但在入職前又很難判斷。
第五，具體談到什麼程度，要參考自己公司的狀況和緊迫性。
第六，面談的關鍵是用真心打動人。只能是多花時間聊、多花心思惦記啊！所以招人是個花時間的活兒。
- to B產品不能免費
客戶太容易放棄，難以蒐集深度使用需求
避免刷單，管理成本太高
服務壓力大，服務水平下降
- 在創造新商業的過程中，企業經常會做出這樣的決定
● 在一個市場方向上發展受阻後，很容易只看到眼前市場所存在的問題。
● 然後發現另一個巨大的市場，在董事會或投資人的壓力下做新市場/新產品。
● 一旦深入新市場後，又發現新市場有新市場的問題，再次受阻。
● 這時候，原市場的產品由於低投入時間過長，原有的優勢也逐步喪失。
- 進入一個新市場前，應該做一做調研
● 新市場上有多少玩家？
● 他們的歷史有多久？生存狀況如何？
● 他們遇到了哪些困難？如果進入該市場自己是否能夠避免？
少看競爭對手，多看客戶
在打磨產品的階段，我不贊同用BD和會銷的方式開拓市場
階段3 創造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模型
- 第三個階段的關鍵任務有兩項
● 創造一套高質量的“標準銷售打法”。
● 通過小團隊的運作證明一個標準基層團隊（例如6～8位銷售代表和1位銷售主管）能夠實現正向毛利。
當團隊規模真到上百人時，再考慮標準化的問題就已經晚了。當團隊只有幾個人、十幾個人的時候，就應該考慮如何進行標準化複製的問題
與其把時間花在安撫低績效的員工上，不如花時間好好研究客戶。只有這樣，纔是公司長遠發展最健康的方式
越是快單、短週期銷售，要求的標準化程度越高；大客戶銷售標準化程度要求相對較低。但即便是大的銷售解決方案，也需要“標準的流程”。
“無標準、不復制”。這裏面有兩層含義
其一，沒有標準，複製銷售人才很困難；
其二，不要在沒有標準時便擴張團隊，否則可能會“增人不增業績”，管理者天天忙於安撫員工、不關注客戶，欲速則不達
- 各銷售環節標準化工作必要性評估表
- “退費條款”是雙贏的選擇
第一，退款條款能夠降低成交難度。
第二，一個企業級產品的退款比例很低。
第三，“退款”是提升產品價值、改進工作質量和發現管理問題的好機會。
- 發展到後面階段，SaaS公司會有這樣幾個團隊。
● 市場營銷（線上/線下）
● 市場MDR/SDR（數據清洗、第一輪電話）
● 電話銷售（通過電話成交較低客單價的單子，也叫Inside團隊）
● 面銷（Outside團隊，負責拜訪和成交中大客戶，做新購和增購）
● 實施團隊（簽約後的實施）
● 服務團隊（實施後長期服務，包括續費收取、促進增購）
● 如果做複雜解決方案，還需要一個售前支持團隊。
- 各類型崗位的考覈重點
- 末位淘汰的執行有幾個前提
● 評比單位人數應該超過30人，人數太少可能最後一名績效也不錯，淘汰掉了很可惜。
● 如果有主觀考覈因子，考覈檔次應該減少（3個足矣），多了反而增加考覈難度，也不準確。
● 2∶7∶1規則，團隊中有20%的人優秀，70%中等，10%在淘汰邊緣，管理重點應在70%上。
● “強制排隊”往往使員工過度看重短期績效，所以不適合需要高度創新的崗位。
● 強制末位淘汰不應長時間使用（不應超過3年），容易造成過度淘汰。
- SaaS公司裏，產品方向錯誤是最致命的。營銷犯錯都還有機會彌補，但產品應該儘量避免，因爲成本太高，掉頭難度也更大
階段4 擴張期的組織發展
- SaaS公司除了複製銷售團
還需要打造市場團隊、CSM服務體系
如果是解決方案銷售的公司，還需要構建售前技術支持團隊、實施交付團隊
- “可複製的市場成功”。它有三個層次：複製成交—複製人才—複製團隊
營銷在於創新，管理在於積累
招聘問題，一般有兩種情況
● 篩出來的簡歷浪費嚴重，優秀的候選人沒來面試、公司介紹無吸引力、面試過程管理混亂等。
● 篩選簡歷的開口太小
- 招聘工作的大原則
1）招聘開口：數量重於質量
2）層層快速篩選，留下高質量人才
3）集中招聘、集中入職、集中培訓
- 與衆不同的招聘流程
1）業務主管親自搜簡歷
2）招聘專員或助理髮模板招聘郵件
3）業務主管親自打招聘電話
- 一個培訓計劃不能只有時間線，還應該包括以下內容。
● 解決學習動機問題（公司願景/文化和個人發展機會）。
● 第一天就要講清楚考覈要求。
● 考試不要放到最後，而應該分階段進行。目的是增加緊迫感，加快淘汰頻率。
- 如何做好一次培訓
1）內容和形式來源於需求
2）參訓者需求調研
3）根據需求確定內容
4）預讀材料
5) PPT => “焦點”讓給講師
6）結合實戰案例
- 以銷售部門爲例，我比較看重這些培訓
● 新員工的入職培訓：作爲篩子，是對新員工的錘鍊和再次篩選。
● 產品培訓：產品發佈新版後，最好由市場部門或銷售運營、培訓部門進行價值點梳理，並對銷售團隊進行培訓。不同部門學習的側重點不同，這個培訓應該區別於CSM的深度產品操作培訓。
● 常規銷售技能培訓：有經驗的銷售代表和銷售管理者進行分享。
● 定期業務培訓：包括成交分享、丟單分析。
● 管理能力培訓：針對儲備幹部定期進行管理能力的培養。
● 針對性的短板培訓：觀察每個團隊及銷售代表的銷售漏斗。對於電話邀約率低的人補做邀約培訓；對於首次拜訪客戶失敗率高的人需要重新拉回訓練營做首訪沙盤演練……
提拔銷售冠軍往往是“少了一個銷冠，多了一個爛主管”。
制定銷售目標的思考框架
SaaS公司的營收=新購收入+增購收入+續費收入
- 續費率不足70%的SaaS公司就不值錢 測算續費的公式
續費收入=待續金額×目標（金額）續費率
快速並不解決核心能力的問題。所以，增長第二，持續第一，道理就在這裏。持續增長的基礎是組織能力。
公司CEO和銷售VP應該關注績效而不只是業績。績效包括：財務指標、客戶指標和品牌，還有最重要的員工和團隊的成長。
“這筆招待費是否該用”的問題交到了“聽得見炮聲的人”手上。
我們經常倡導的是“我們的提成中有1/3要做客情，只有這樣纔會有持續的好業績”。同樣的，幹部的管理提成中也有1/3要拿出來請部屬喫飯，重要時刻給同事準備貼心小禮物。
沒有壞的員工只有壞的制度。不要怪那些“老油條”，只能怪自己設計的制度漏洞太大。
SaaS廠商如果要做渠道，就有責任做好代理商的價值設計，讓代理商承擔一定責任也獲得相應報償。
規模化的背後藏着三個字：標準化。
企業規模更大後，沒有標準化銷售打法、標準化管理方式的公司領導者，天天被緊急的瑣事纏身，無法抽身研究業務，無法做出正確的管理決策和戰略決策。
只有穩紮穩打地提升管理水平、構建優良文化、儲備優秀幹部，才能打下基業長青的基礎。
- 一條線索到客戶的過程
我建議SDR放在市場部
以電話篩選市場線索爲主的SDR，需要有以下能力。
● 電話溝通能力：吐字清晰。
● 理解能力：能聽懂客戶的初步需求。
● 產品價值陳述能力：能理解和講清楚產品價值。
● 穩定：能按流程操作，逐步引導客戶。
● 耐心：對客戶的問題耐心回答。
SaaS的本質是續費。前面不提服務部門，是因爲早期客戶的服務太重要，應該由創始人和產品負責人親自服務客戶。
CSM（客戶成功經理）人才畫像
● 專業領域知識的理解深度。
● 耐心和服務意識。
● 多任務並行的能力。
● 精通公司產品。
● 產品配置和實施能力。
- 在做較高客單價產品或實施時，需要做少量定製開發客戶的CSM，還需要增加以下能力要求
● 主人翁意識：作爲項目主負責人，在項目推進過程中需要較強的目標意識，以此推進項目目標達成、協調資源、管理干係人。缺乏主人翁心態，僅做被動響應，未給客戶帶來價值會引發客戶不滿。
● 項目管理能力：由於客戶成功經理需要爲客戶提供全生命週期服務，所以需要具備項目規劃、資源協調、風險管理、干係人管理等項目管理能力。
● 行業輕諮詢能力：如果是複雜產品，需要對客戶業務進行分析，並提供解決方法。
客戶成功是全公司各個部門的共同目標，需要產品、市場、銷售、財務等部門的共同參與。
銷售與售前職責的融合 SaaS產品由於以下特點更容易被銷售人員掌握。
● 產品標準化程度更高，定製開發的比例較低。
● 用戶頁面更友好、易用。
● “系統管理員頁面”也能得到非常精心的設計和打磨。
● 產品迭代速度快、產品性不斷加強。
- 售前與實施部門的配合 售前挖的坑（對客戶的過度承諾）最後還得實施得去填。
即便這2個部門不放在一起
也應該在績效設計中，把售前的部分績效與交付結果、客戶籤驗收單等節點掛鉤。
- SaaS公司典型組織架構設計
- 從“新購”到“增購”“續費”，包括“轉介紹”，務必要有清晰的職責劃分。
● 新購：由銷售部門負責。
● 增購：可以劃定新購合同後的期限，例如6個月以內的增購由銷售部門負責，之後由CSM負責。
● 續費：由CSM負責。因爲銷售只會對“銷售業績”的金額負責，所以須有一個部門（CSM）對“續費率”負責。無論在哪裏，我都會強調由CSM而非銷售部門負責續費率。
● 轉介紹：即使客戶交接給CSM了，銷售仍然有職責要維護好與客戶的客情關係。大部分轉介紹也由此而來。
- 在公司部門及職責設計中，以上各部門的“權責利”要匹配，並據此設計工作目標及KPI。
階段5 效率提升
- “增長快”不再是唯一目的，“又快又健康”的SaaS企業纔會真正具備價值
既需要建立外部財務指標體系，也需要建立內部經營指標體系。
再通過週期性的管理動作，保障這些指標被及時關注和響應。
- “管理會計”不只是財務部的事情，它是CEO和公司高管都需要學習的基礎管理知識。 利潤表（管理會計）
- SaaS公司評價指標及參考標準
在研發策略上，要控制好定製開發項目的總數量、每個項目定製開發功能的比例和定製開發功能的方向。
我個人認爲，除非CEO資金很充裕，能抽出專屬團隊長期開發某個系統，否則不應該把寶貴的研發資源用在自研內部系統上。創業公司發展快，內部需求穩定性差，自研策略很容易短視和引起部門間的扯皮。應該找更成熟、高可配置並且接口開放的SaaS工具。
本節羅列了SaaS公司內部自我評估
融資
- 有兩個最主要的發現
第一，研發費用的增速超過新購增速公司很難實現盈利。應該向研發管理要效率，不應該做研發上的粗放式投入。
第二，新購增速從哪裏來？提升銷售團隊的工作效率、提升品牌影響力和客戶口碑傳播。
- 即便要做商業SaaS，先完成一個優秀的工具SaaS，得到穩定的客戶羣體是前提條件。
* 對講解商業計劃書提出以下建議
``` text
● 花1分鐘簡單介紹一下準備講解的流程和邏輯，這樣對方在後面15～30分鐘的講解過程中思路才能跟得上。
● 如果有的話，提供一些現在經營的數據和行業排名，說明實力。
● 執行路徑：分哪幾個階段，要務實、落地、可信。潛臺詞“我們有獨特優勢，我們有最大機會能一步步做到”。
● 未來圖景：可以結合市場數據，對公司未來營收有一個基本預期。如果有更大圖景，要具體描繪出來。
● 會前反覆練習：突出邏輯主線，多次練習，要有真情實感。
● 結尾再次強調創業使命。
- 請各位創始人仔細想想：你希望留下哪句話？如何做到？
是“房產行業的拼多多？”還是“教育行業的滴滴？”
終章 昇華企業經營思路
共識一：to B產品不應該免費
共識二：關於定製開發的選擇
共識三：在市場部下設立SDR團隊
共識四：重視構建銷售團隊自開拓能力
共識五：CSM是續費率的責任主體
共識六：工具SaaS做小微企業市場難以有毛利
共識七：儘量不收多年單
“正心誠意”的頂層設計 正心誠意乃商業之本
（1）做規模銷售前，先確定產品真正給客戶帶來了價值
（2）不爲忽悠投資方做哪怕一點點的虛假數據
（3）SaaS公司不對客戶一次收多年服務費
- 優秀產品經理的三個特性
● 宏觀：對大趨勢的理解。
● 中觀：熟悉套路，要與優秀的團隊在一起學習，成功的大互聯網公司大部分都有成熟的產品設計及運營套路。
● 微觀：對細節細緻入微的體驗能力。
- 一個優秀的創業者應該具備的基礎：獨立的世界觀、自洽的知識系統、高度抽象的哲學思考能力。