前言
- 只有在SaaS企業進入規模化增長階段時，本書所提供的課程才能爲讀者所用
公司已具備如下要素條件
◎ 價格體系已基本建立
◎ 第一批銷售人員已到位
◎ 目標市場已確立並證明有效
◎ 產品形態已確定，已經渡過產品市場契合階段
銷售需要進行革新
- 至少犧牲兩三個VPS纔行 第一個缺流程 第二個缺業績 第三個缺複製和增長
公司招聘第一個VPS一般需要3～6個月的時間。VPS到崗後，他要根據預算專門採購一些工作所需的工具以及建立年度培訓計劃，培訓範圍包括客戶資源開發、關單技巧和談判技巧等。此時往往因爲銷售任務無法達成，銷售人員也開始出現流失。一般到這時，公司請來的VPS纔會意識到應當對公司銷售流程做一個認真的部署，但可惜爲時已晚
於是公司又請來第二個VPS來接任工作，這個VPS可能來自流程複雜的大公司，或許曾在甲骨文公司、IBM或Salesforce這類企業擔任過業務主管。這次VPS的任務是爲公司建立起一個可實現規模化增長的銷售流程，只可惜，他所引入的各種銷售工具和系統卻是四年前時興的舊物……但至少，公司的銷售重點已經被重新轉移到內部銷售問題上來了，雖然此時公司的效益仍然沒有增長。
第三個VPS則會擯棄之前的大部分銷售流程，並把重心放在銷售業績的提高上。此時公司的服務體系已經基本成熟，同時也有能力加大投入培養更多優秀的銷售人員，公司的收益開始出現增長。但是這種增長基本都是建立在銷售人員的個人努力之上，而不是公司追求的可規模化的增長。另外，要想達到銷售中心模式和流程中心模式間的平衡，公司還需投入兩三輪甚至更多輪次的資金纔行
- 很多公司在發展初期一直缺乏合理的銷售設計，於是不得不長期通過組建、試驗、再重建的方式建立銷售組織，直至找到正確的組織發展發向。《硅谷藍圖》想告訴大家，如何從一開始就能把事情做對
我們把這種低成本、高成就、可規模化能力強的組織稱爲自學性組織（Self-LearningOrganization）
這裏的關鍵就在於：我們要實現個體貢獻可被取代的以客戶爲中心的SaaS企業運營方式
“即服務”已經成爲企業銷售流程中最爲重要的革命性變化。因爲銷售人員不再是銷售業務的重心，其重心已經轉移至客戶持續發生的消費行爲、客戶滿意度以及產品本身上了
瞭解市場 建立銷售業務的3個層次
洞悉客戶旅程 打造以客戶爲中心的銷售模式
- 在SaaS行業，首次銷售的達成並不意味着此次銷售到了最終環節，或是一場比賽已經到了終點。持續可重複的收益、月費營收、對服務滿意的客戶、長期的客戶關係，這些才代表了最終的領獎臺。要應對這個全新的情況，我們必須要懂得調整自己的比賽計劃、培訓方案和心理狀態
理順CAC和CRC 重構銷售成本
CAC 客戶獲取成本 CRC 客戶留存成本
目前的行業共識是，獲得一個新客戶的成本一般是保留一個現有客戶的6倍
對於第三層級，只要交易還在進行，公司就無法改變CAC和CRC，因此這一層級不是改善的重點
對於第二層級，我們的建議是建立一個能實現高效銷售的內部／線上銷售團隊，專門面向中小型企業。因爲這塊市場是一塊不折不扣的“肥肉”——通過這一層級實現盈利的速度最快，獲得的價值（月費營收）也最高
對於第一層級，公司需要想辦法降低CRC或者提高價格。按照這個思路，公司開發了一項應用，從而既減少了交易服務人員，又拉低了CRC成本
培訓SDR 構建流暢的線上銷售渠道
合理部署銷售人員 推進銷售組織的進化
- 銷售組織從以產品爲中心的銷售模式進化爲以解決方案爲中心的銷售模式
銷售人員開始更多使用諮詢式的銷售技巧，以客戶所遭遇的問題爲引導，將問題與自己公司產品所能提供的價值相結合，給出相關問題的解決方案建議，最終使客戶接受一個按月收費的服務合同，並期望能永久留下客戶
- 將潛在客戶挖掘活動（挖掘意向客戶）和交易成交活動（確保服務承諾的兌現和交易的成功）區分開來
銷售組織的轉變使得銷售週期得以縮短，也讓公司能夠運用低成本的專業化資源去開發更多業務，公司的CAC也被拉低了
解析關鍵指標 構建數據驅動性銷售組織
銷售組織兩個變化，一是我們將會更加依賴於對流程的實時監測而非突擊式的檢查，二是我們需要聘用專業人員來接管數據分析的工作
一是要求銷售人員必須錄入其在CRM系統中的每一步行動，如有違反，公開處罰，但這基本上是做不到的。二是使用能夠自動記錄銷售活動相關數據的系統。這後一種即是我們推薦使用的方法
即便是分析這些最少量的數據，我們也需要優質的錄入數據，而這恰好是大多數企業難以做到的
簡歷SaaS銷售流程 將最佳實踐規模化
- 如何建立銷售流程
第一步：列出所有銷售活動
第二步：將活動按執行角色分類
第三步：發現空白和重複的地方
第四步：衡量各種角色的表現
第五步：對流程的各個階段進行修正、簡化、添加和加強，最終形成精簡化的銷售流程
運用銷售工具 提升銷售速度
- 爲銷售團隊選擇恰當的工具時需要考慮的方面
◎ 是否能加強與客戶的互動？
◎ 是否使服務有效時間從每天8小時變成全天24小時？
◎ 是否能夠減少對客戶的響應時間，從以小時計算變成以分鐘計算？
◎ 是否能夠爲銷售提供準確的洞見（數據），並說明哪些能起到幫助，以及這些數據信息可用的原因及其涉及的參考指標都有哪些？
◎ 是否能夠讓員工的工作變得更加輕鬆？
- 部署了一個可以以SDR的身份外撥電話的撥號服務，並將這項應用與公司的CRM系統進行了整合，使得SDR只需負責通話而不用操心記錄和標註等這類問題 => 撥號服務極大地提高了公司的銷售業績，成交率整整提高了一個數量級。SDR現在每天能夠聯絡50～100個預期客戶，而不是新服務實施前的每天6～10個了
利用內容營銷 推送銷售流程
傳統銷售的基礎是品牌信任（2000年）
新一代銷售以專業洞見爲基礎（2015年）
新一代銷售精英也是內容製作高手
構建全能銷售單元 應對各種銷售場景
- 新的銷售模式則要求每個銷售團隊當中能有多種推動客戶轉化的銷售角色，所以這種團隊也被稱之爲POD銷售團隊
打造職業發展路徑 激勵銷售人員
- “千禧一代”與衆不同之處正是在於他們能夠接納新鮮事物，同時還能不斷推動銷售團隊甚至整個公司走向更高更好的發展
千禧一代(1984-1995年出生),差不多與電腦同時誕生,在互聯網的陪伴下長大,念着“老闆靠邊站”的囂張對白走入職場
“千禧一代”的第二個特質是對使命的追求，即一個等同於收入或比收入更能帶來個人滿足感的對未來更大範圍的展望
特別提示：許多銷售領導者都錯誤地以爲所有的MDR和SDR都想成爲AE，但是實踐已經反覆證明這種認知是不對的，因爲這暗示着繼續出任SDR是一種“不夠好”的職業選擇
建立銷售運營中心 增強團隊凝聚力
- 如今SaaS客戶基本沒有時間等着銷售員上門拜訪，更別說打高爾夫球或是喫飯了 => 所以，趨勢反轉了，我們發現當下那些最成功的SaaS企業都採用了建立銷售運營中心的方案，將其所有的職能部門都集中在了一個地方
