原創 精進學思行 精進學思行 今天
最近疫情又有擡頭的跡象，我們在和病毒的對抗中，並沒有顯示出壓倒性的優勢，即使現在，我們也很難預料後面會如何發展，但是我們可以確定，我們和病毒的戰爭會一直延續。
人類科技這麼發達，能上天潛海，造出芯片這麼複雜的東西， 爲什麼和病毒的戰爭會這麼艱難，甚至有點手足無措？我理解，一個重要的原因是，前者解決的是”複雜"問題，後者解決的是“錯綜複雜”問題。
對於複雜問題，我們有比較成熟的經驗和方法，而對於錯綜複雜問題，好的解決方法我們還在探索中，而我最近讀到了一本書——《賦能》，是這種探索的一個階段性成果。
這本書的書的作者是斯坦利.麥克里斯特爾,他是美軍四星上將，2003~2008年擔任聯合特種作戰司令部司令。他曾多次參與伊拉克和阿富汗戰場特種作戰，其麾下部隊曾經活捉薩達姆，並協助推翻塔利班政權，他最大的功績是2006年對基地組織伊拉克分支實施空襲，打死其頭目扎卡維。
《賦能》這本書可以看成是作者對打造美軍特種部隊的思維，引入到了團隊管理和組織變革中，對個人應對不確定的未來也很有啓發。
我理解本書想要回答的一個核心的問題是：如何通過給團隊及個體賦能，從而應對錯綜複雜的問題？我將其總結爲4個方面：
切換思維、調整結構、共享信息、賦能個體，本文重點介紹前兩個方面。
1 複雜問題 VS 錯綜複雜問題
前面我提到了兩種不同的問題類型，複雜問題和錯綜複雜問題，但是我沒有解釋兩者的不同，雖然只是多了兩個字，但卻是我們理解作者這套方法及其適用性的切入點。這兩者有什麼不同？
複雜的事物或許有多個部分，但這些部分通常以比較簡單的方式彼此連接、彼此相依，最典型的就是汽車，它由成千上萬個零件構成，一想就覺得頭大，但是我們終究是可以通過層層拆解，將其變爲許多有內在聯繫的部件，而且我們可以比較準確的預測它組裝完成後的特性。
錯綜複雜，也是由多個不同要素構成，而這些要素相互聯繫，彼此互動，並且這種互動又是不斷變化的，最後導致事物變化莫測，很難準確預測，最典型的如我們所熟知的”蝴蝶效應”，以及我們現在所經歷的病毒的傳播，甚至包括自然的生態系統，以及一個國家的經濟運行。
對於複雜事物和問題，我們已經積累了豐富的應對方法，核心思維“還原論”，就是將事物不斷分解，然後分而治之，並通過優化各個部分來實現整體的優化，最經典的莫過於福特和泰勒，他們通過對流程的拆解和量化，創造了工業效率的奇蹟。
這種思路非常有效，即使在我們當下很多場景也很實用，比如我們需要做一個產品，也是需要將其進行分解，然後設計各個部件，再組裝完成整體；完成一個複雜的任務，也需要將其拆解爲各個小的任務，各個擊破。
本書的作者開始也是用這種方法來應對戰場的上的挑戰，在戰爭中，美軍通過“藍軍跟蹤系統”等技術，能夠實時掌握作戰行動，車輛及物資的移動，並希望通過這些信息進行規劃和預測，並指導戰爭，雖然有一定的效果，但是面對“基地”組織這種靈活多變的組織，還是感到束手無策。
怎麼辦呢？後來在歷史戰役以及和“基地”組織的的鬥爭中，斯坦利上將漸漸悟出，不能用“還原論”的思維來應對錯綜複製的局面，而是要切換到“韌性思維”。什麼是韌性？他援引了《韌性思維》中定義：
一種體系抵抗外界干擾，並且保持它的基本功能和架構的能力。
因爲在一個錯綜複雜的世界裏，干擾是不可避免的，而具有韌性的體系，能夠吸收外界的衝擊，保持基本功能，甚至能從中成長，而這也是《反脆弱》這本書介紹的核心。
而這種韌性思維，對於你我也是很有啓發的，因爲我們面臨的未來也會高度不確定性，充滿了各種機遇和挑戰，而且它們的到來通常很難預測，這種情況下，最好的方式就是讓自己變得更加有韌性，就像書中引用了佐俐的一句話：
“潮流的變化實在難以駕馭，不要再想着去駕馭它，我們其實可以建造更好的舟艇”。
2 從“層級結構”到“網狀結構”
切換思維只是開始，具體怎麼建立一個具有韌性的體系呢？斯坦利發現對手”基地組織“是一個很好的學習對象，這個組織有個突出的特點，它是一種網狀的結構，而不是樹狀的層級結構，而且這個網的節點是盤根錯節，打擊掉一個點，這個網絡還可以運行。
而不像以前的軍隊，如果把主帥斬首，就能勝利，比如我們古人講的”擒賊先擒王“，這其實讓我想到了很多公司，一旦公司一把手出問題，整個公司就崩盤了，這也是脆弱系統。
但是作者也觀察到一個現象，美軍的基層團隊其實具備很強的靈活性和韌性，比如海豹突擊隊、海軍陸戰隊等，但是一旦和兄弟團隊合作，就失去了靈活性和快速響應能力，比如書中提到和中情局、聯邦情報局等合作時，常常出現不默契，比如中情局和聯邦情報局其實在2000年時就各自掌握了”911“的不同線索，但是沒有人去進行整合，最後導致悲劇的發生。
爲什麼會出現這種問題，作者發現一個重要的原因是結構不同，書中提到了三種典型的組織形式。
第一種結果很常見，也是現在很多組織的形式，比如我們的政府機關、大的企業等；
第二種就是作者提到的美軍的情況，在底層有很精銳的團隊，但是團隊之間的關係再往上就是控制式（層級）；
第三種是作者推薦的，就是小團隊再構成大團隊。
對於第三種，有個小的細節需要注意，就是團隊間在進行連接的時候，不是每個點之間都會進行連接，這種連接方式雖然韌性可能更高，但是常常效率會比較低，而且如果是人類組織，還有個”150人鄧巴數“的限制，你很難結識那麼多人。
而我現在參加的得到高研院，剛好是第三種形式特徵，我們共有5個班，每個班有七八十個人，每個班裏面又分爲了很多小組，每個組裏面就有10~12人，小組的成員都相互認識，而且漸漸形成了默契，但是對於其它組的成員，我們不是都認識的，但是我們有個”外聯官“，他回去認識其它組的”外聯官“，通過他們，組之間可以進行聯誼，從而加深瞭解，而對於其它組，如果你有願意交往的，也可以建立比較強的連接，就自然形成了上面的這種結構。
而且這種結構還有一個天然的特性——“分形”，通俗的講，就是子結構和大結構具有相似性，類似於我們看書，就是一種分析，樹有樹幹，樹幹再分成樹枝，樹枝上有樹葉，我們看樹葉的脈絡，又有這種分叉的形式，感覺是不是很妙。
我推測，通過“團隊”或者“網狀”這種結構形式，或許能將小團隊那種模切和高效，傳遞到由團隊構成的大團隊，這樣就能提高更大系統的韌性，而要提升系統韌性，可以考慮進行這種結構的調整，而後來斯特利就是這麼做的。
但是，轉變思維以及調整結構只是開始，如何進一步打造高效協同的大團隊，應對錯綜複雜的能力呢，還需要進一步考慮共享信息和賦能個體，我們在下一篇中再展開。