這段時間在閱讀俞朝翎這位阿里鐵軍原主帥所著的《幹就對了》，可以說是無障礙的閱讀，讀得比較輕鬆，也能看得懂。很多問題與自己工作中的遇到的問題有類似的點，可以借鑑他所講的方法。一些案例中提到的問題也是讓我困惑、不知如何解決的問題。
管理者作爲單位和員工之間的緩衝帶，承擔了上傳下達的任務，所以想要正確傳達命令，自己一定要先明白上級佈置的任務和目標是什麼。對於學校來說，教書育人就是我們的任務，多數工作都是常規性的工作，需要我們“今日事，今日畢”，並且常抓不懈地做好這些常規性的工作。同時，現在學校承擔的額外工作也比較多，我們如何能把這些工作也完成呢？“上傳下達”看似很容易，要把它落實好確實不容易。要和大家達成共識，同頻共振更加不容易。工作繁多時、督導檢查頻繁時，我也會煩躁，因爲總會有問題發生，不是這裏有問題，就是那塊工作有問題；也會遇到，你安排部署了，但副職沒有抓落實，工作就滯後、出現漏洞。今天細細讀着俞老師的“管理者要想正確傳達命令，自己一定要先明白上級佈置的任務的目標”要明確的六點，深受啓發。
一、目標本身是什麼？
二、做到什麼程度纔算完成？
三、截止時間是什麼。總體的完成時間有多長，有沒有階段性的截止時間。
四、目標的用意是什麼。也就是說，我們希望通過這個目標實現什麼目的？
五、目標的實施路徑。目標不能只有有總目標，還有圍繞他的子目標。
六、上級有什麼資源支持。
有一句重要的話叫“向上溝通，要有膽量”。也就是說，敢於跟上級溝通，心裏有不明白的地方，要敢於說出來，不能因爲畏懼上級的權威而不敢問。切忌不懂裝懂，沒聽明白就去幹，這叫做愚忠，因爲最終結果做不好，我們都有責任。跟“下級溝通，要有心肝”。坦誠相待，真誠幫助。
在給員工定目標的過程中，要堅持以下四個原則：
一、給員工定目標必須是具體的。通常來說，越往基層走，員工背的子目標就越少，那麼給她們制定的目標本身也越要量化。因爲對於執行層面的員工來說，他們需要做的是聚焦，着力於當下。如果讓他們揹負太多的目標，到最後往往哪個都做不好。
二、要有階段性的量化目標。要想有好的結果，必須有好的過程，所以在業務執行的每個關鍵點都要有階段性指標，方便我們實時把控。到了某個節點，發現沒有完成？就要及時調整，下一階段爭取完成，避免到了最後才發現問題。
案例：有經驗的馬拉松選手通常會在比賽之前提前熟悉場地，每隔一段距離就會找一些標誌性建築物，作爲比賽時的參照點。這種把長距離分解成幾個短距離的行爲，首先能降低任務的心理難度，增加信心。其次，在正式比賽的時候，每看到一個標誌點，他就知道自己已經跑了多遠，還剩多遠，能合理的分配體力，而且還可以在心裏暗暗鼓勵自己，我已經跑完了這一段，離終點更近了，從而把自己的潛能充分激發起來。這個例子說明目標制定必須是具體的，而且要分成階段。
三、在制定目標的時候，需要把個人目標和團隊目標相結合。
四、員工目標也要有一套體系。