这段时间在阅读俞朝翎这位阿里铁军原主帅所著的《干就对了》，可以说是无障碍的阅读，读得比较轻松，也能看得懂。很多问题与自己工作中的遇到的问题有类似的点，可以借鉴他所讲的方法。一些案例中提到的问题也是让我困惑、不知如何解决的问题。
管理者作为单位和员工之间的缓冲带，承担了上传下达的任务，所以想要正确传达命令，自己一定要先明白上级布置的任务和目标是什么。对于学校来说，教书育人就是我们的任务，多数工作都是常规性的工作，需要我们“今日事，今日毕”，并且常抓不懈地做好这些常规性的工作。同时，现在学校承担的额外工作也比较多，我们如何能把这些工作也完成呢？“上传下达”看似很容易，要把它落实好确实不容易。要和大家达成共识，同频共振更加不容易。工作繁多时、督导检查频繁时，我也会烦躁，因为总会有问题发生，不是这里有问题，就是那块工作有问题；也会遇到，你安排部署了，但副职没有抓落实，工作就滞后、出现漏洞。今天细细读着俞老师的“管理者要想正确传达命令，自己一定要先明白上级布置的任务的目标”要明确的六点，深受启发。
一、目标本身是什么？
二、做到什么程度才算完成？
三、截止时间是什么。总体的完成时间有多长，有没有阶段性的截止时间。
四、目标的用意是什么。也就是说，我们希望通过这个目标实现什么目的？
五、目标的实施路径。目标不能只有有总目标，还有围绕他的子目标。
六、上级有什么资源支持。
有一句重要的话叫“向上沟通，要有胆量”。也就是说，敢于跟上级沟通，心里有不明白的地方，要敢于说出来，不能因为畏惧上级的权威而不敢问。切忌不懂装懂，没听明白就去干，这叫做愚忠，因为最终结果做不好，我们都有责任。跟“下级沟通，要有心肝”。坦诚相待，真诚帮助。
在给员工定目标的过程中，要坚持以下四个原则：
一、给员工定目标必须是具体的。通常来说，越往基层走，员工背的子目标就越少，那么给她们制定的目标本身也越要量化。因为对于执行层面的员工来说，他们需要做的是聚焦，着力于当下。如果让他们揹负太多的目标，到最后往往哪个都做不好。
二、要有阶段性的量化目标。要想有好的结果，必须有好的过程，所以在业务执行的每个关键点都要有阶段性指标，方便我们实时把控。到了某个节点，发现没有完成？就要及时调整，下一阶段争取完成，避免到了最后才发现问题。
案例：有经验的马拉松选手通常会在比赛之前提前熟悉场地，每隔一段距离就会找一些标志性建筑物，作为比赛时的参照点。这种把长距离分解成几个短距离的行为，首先能降低任务的心理难度，增加信心。其次，在正式比赛的时候，每看到一个标志点，他就知道自己已经跑了多远，还剩多远，能合理的分配体力，而且还可以在心里暗暗鼓励自己，我已经跑完了这一段，离终点更近了，从而把自己的潜能充分激发起来。这个例子说明目标制定必须是具体的，而且要分成阶段。
三、在制定目标的时候，需要把个人目标和团队目标相结合。
四、员工目标也要有一套体系。