老大推薦的政治命令，算是對人力資源認知短板的一種補充吧，仔細看下來還是頗有意思的，一言蔽之就是聚焦於人，重視人，認識最重要的。
通過作者的闡述，深刻認識到人的重要性。企業家所關心的：如何抓住資本市場機會？最終經過幾輪拆解，最後全部落地到關於人才、培養和激勵上，這讓我有點意外，但又深覺情理之中。人力資源戰略的核心是：
企業戰略上先人後事：選擇合適的人比制定正確的戰略更重要，即人才第一位，戰略第二位。
人才選擇上先公後私：先擇始終將企業利益和需求放在自己對金錢、地位、名譽追求上的人。在日常工作及團隊中，關注人才的選擇、培養和激勵。面對不合適的人果斷捨棄。
第1章
論人才的重要程度：
在企業通往成功的征程上，人才是第一位的，而戰略是第二位的。“人才是仔何偉大企業裏唯一最重要的戰略支柱”。
資本市場已經認可“牛人”作爲最重要的資本可以享受比金融資本更大的對企業的經營權和管理權。外部環境對於人才的認可可見一斑。
執行過程中如何先人後事?
“卓越企業的管理者不是首先確定目的地，然後才把人們引向那裏。相反，它們首先請合適的人上車，讓大家各就各位，然後讓不合適的人下車，最後才決定去向哪裏。”
領先的人力資源體系主要包括審什麼？
領先的人才選擇、領先的人才培養和領先的人才激勵（企業文化屬人才激勵範疇）。人才戰略是企業最高戰略，人力資源領先戰略是企業戰略中的第一競爭戰略。“素質匹配，價值觀相符”就是“合適的人”，其中“價值觀相符”更是“合適的人”的決定要素。
長短期的人力資源策略：
高效而立竿見影的短期人力資源策略是人才激勵第一，人才選擇第二，人才培養第三。
穩健而基業長青的人力資源策略是人才選擇第一，人才培養第二，人才激勵第三。
認識到人才的重要性，充分得到認知。對員工保持透明和真誠，給他們話語和自主權。幫助員工發現工作的意義，讓員工像創始人一樣去思考。
人才選擇第一標準：先公後私
如何篩選人？
越優秀的企業家對人才招募越重視、越精挑細選。首先，企業家們應該儘可能多的花費時間在招聘人才上，且不要單獨面試，合理的面試應該3-4詞，3-5人陪同一起面試。企業家要從一開始就投入時間和精力選擇人才，在人才選擇的基礎上再對其進行培育、輔導、激勵，企業就能取得事半功倍的回報。先公後私是優秀企業所共同遵循的人才選擇標準，而且是第一標準。
先公後私的人自動自發地表現出兩大行爲特徵∶利他、心懷遠大目標
背景調查是人才選擇的最後一道防火牆。
企業家提高企業發展速度的首要措施是別除安於現狀的員工。
優秀企業人才結構的黃金比例是與時俱進的員工、引領公司的員工和不甘落後的員工之比爲7∶2∶1，也基本符合二八定律。
花費較多的精力在日常員工的面試上不爲過。
合理的面試3-4次，3-5人。
人才的比例基本也是符合二八定律的。
必要時需要狠心剔除不合適的員工。
3章 培養值得培養的人和能力
1. 注意人才招聘的同時也應該注重培養人才。人才培養是最經濟、最可靠的人才獲取方式。
2. 如何人才選擇？
首先要重視培養對象的選擇。
值得培養的人需具備兩大特徵∶一是具有先公後私的品質，與公司價值觀相符；二是具有高潛力。
難培養的素質重選擇，可培養的素質重培養。
對於職位級別越高、越重要的崗位，企業越傾向於使用內部選拔和培養的人才。
提高培養效果的關鍵不在於培訓的形式，而是培養對象是不是值得培養的。
讓有培養能力的人成爲管理者，企業才能培養更多的人才；讓有培養能力的人去培養人，企業的人才培養才能更高效。
企業內部培養的人才相比外部引進人才具有更高的忠誠度和穩定性、更強的歸屬感和認同感，更願意與企業共創、共享、共擔等特點，這也正是優秀企業注重人才培養的原因。
高效人才培養對企業人才培養模式提出以下四個方面的要求∶
（1）培養值得培養的人∶注重培養對象的選擇。
（2）培養能夠培養的能力∶培養的素質和內容區別對待。
（3）培養而不僅僅是培訓∶在實戰中培養人才，要講究訓戰結合。
（4）讓有培養能力的人成爲管理者∶讓有培養能力的人成爲教練、導師。
注重加強自己的領導能力爲例∶
● 第一個"E"是積極向上的活力（Energy）。
● 第二個"E"是激勵別人的能力（Energize）。
● 第三個“E”是決斷力（Edge）。
● 第四個“E”執行力（Execute）。
第4章 減少薪酬七大浪費
常見的薪酬七大浪費：
工資發給不合適的人、低工資、低固定高浮動的薪酬結構、不規範的隨機調薪、薪酬不保密、慷慨隨意承諾、單純用薪酬激勵。
薪酬上重要的不是支付多少，而是支付給何人。要創造勤者生存，懶着淘汰的氛圍。篩選員工時用人才盤點九宮格。
提供高薪最節省的做法是3個人發4個人的薪酬，創造5個人的價值。
薪酬保密是指薪酬具體數額保密，薪酬管理制度公開。把調薪變成固化的機制，規範的調薪機制本身就是對員工的激勵。高固定低浮動的薪酬結構激勵效果優於低固定高浮動。
全面薪酬體系包括有競爭力的薪酬、有安全感的福利、有成長感的職業發展、有歸屬感的企業文化。
企業實行365薪酬策略的六大步驟：
明確選人標準、精準評價人才、請不合適的人離開、對合適的人高激勵、發揮全面薪酬激勵體系作用、優化組織流程，精簡冗餘人員。
當物質激勵低於市場水平時，非物質激勵就會缺乏土壤甚至起到反效果，導致其激勵效果大打折扣，甚至會引起員工的反感和質疑。當物質激勵達到或高於市場水平時，加上非物質激勵，激勵效果將倍增。
全面薪酬體系激勵：有競爭力的薪酬、有安全感的福利、有成長感的職業發展、有歸屬感的企業文化。
日常招聘和用人當中，應該特別注意的是高固定低浮動的薪酬結構是最合適的，並且應該警惕工資的放大效應，並加以利用：
薪酬水平存在上下兩端的放大效應，當企業支付比市場平均水平高20%及以上的薪酬時，會有正面放大效應，員工感知的薪酬水平會比實際更高。例如，當企業支付高於市場20%的工資，員工實際感知的薪酬水平會高於市場 30%~40%。而當企業支付低於市場平均水平的工資時，員工感知的薪酬會比實際更少，例如，當企業支付低於市場平均水平10%的薪酬時，員工感知的薪酬會低於市場平均水平20%~30%。
第5章股權是金條
股權激勵是企業整體激勵體系的組成部分，不能代替薪資、福利、職業發展等其他激勵方式。相比其他激勵方式，股權激勵具有影響公司治理的特殊性，因此企業在使用時更應該慎重。該不該做股權激勵比如何做更重要。
建議企業家在做股權激勵決策時考慮以下四個問題∶
（1）企業發展是否處在上升期?
（2）企業未來預期是否很強?
（3）內部是否有成熟的股權激勵對象?
（4）內部短期激勵是否完備
如何選擇激勵對象？
價值認同。
未來潛力。
近期業績。
歷史貢獻。
初創企業如何股權分配：
（1）考慮創業成功的要素包括哪些。
（2）確定成功要素的相對重要性，並賦予權重。
（3）明確各創始人的相對貢獻大小。
（4）貢獻率與權重的乘積就是股權分配的比例。
第6章走向團隊績效
警惕過的績效管理，企業在推行績效管理過程中，重點關注如何使團隊保持創造力和勞動者的積極主動性，以及如何促進團隊持續穩定地創造卓越的業績。
如何績效覆盤？
它不僅僅是對過去工作的總結，它區別於總結主要體現在三個方面∶總結方法結構化，以學習爲導向，以團隊形式開展。其步驟如下∶
（1）思考以下問題∶績效工作開展時所設定的績效目標是什麼?當初爲什麼這樣設定績效目標，它能起到怎樣的效果與作用?績效實施的效果怎麼樣?當初設立的績效目標是否都達成了?績效實施結果和目標之間的關係是否十分緊密
（2）對績效目標和結果進行充分分析，可以分析那些目標達成的情況，原因是什麼；也可以分析目標與結果不一致的情況，是什麼原因導致的，是由於績效目標設置得不合理，還是績效實施的過程出現偏差?據此採取調整目標、改進實施過程等必要措施。
（3）對績效管理覆盤的全過程進行總結，總結哪些方面做得好、失敗的原因及相對應的解決辦法，思考是否有規律可循並對下一次的行動進行計劃。
標準的績效面談可以分爲八個步驟：
包括開場、員工自評、上級評價、討論績效表現、制訂改進計劃、討論所需支持及員工發展計劃、重申下階段考評內容和目標、確認評估結果。完整地執行這八個步驟，是績效面談取得良好成效的基礎。
要注重培養團隊的整體績效，而不是將無數重點放在員工個人績效上。
此外在日常的員工績效面談上，按照八大步驟進行溝通總結。作爲部門負責人，要擔負起自檢的作用，帶頭做績效考覈反思和學習。
有時間重點學習德至銳澤績效管理模型
第7章 塑造雙高企業文化
雙高企業文化是許多優秀和卓越公司企業文化的共同特徵，唯有一手高嚴格、一手高人性的剛柔並濟，纔是中國企業卓越文化促進企業發展之道。
何爲雙高：高人性企業能夠帶來員工的高敬業度、強烈的歸屬感和認同感，從而支撐企業發展，這是一種自由、平等、開放的文化。·企業領導者是企業文化的第一詮釋者，領導者要作爲企業文化的第一推動者，而政策、制度是雙高企業文化落地的關鍵。·雙高企業文化落地成敗判斷的標準是企業文化是否轉化成員工行爲。
雙高文化落地關鍵。
第八章 企業家稱爲人力資源高手
人力資源高手纔是企業家角色的第一定位，通常主要的角色和任務體現在三個方面：
一是聚焦於人，貫徹領先的人力資源理念，是企業人力資源體系的架構師；
二是選擇人力資源高手當企業的二把手，這些高手秉持領先的人力資源理念，構造領先的人力資源體系，培養領先的人才，支撐企業戰略目標的實現；
三是爲企業選擇合適的接班人，這些成就了企業的領先。
企業家選擇人力資源高手作爲二把手原則：先公後私，價值觀是方向，能力是速度；內部培養；懂業務。懂人才、懂經營
內部選拔是最穩定、最安全、最能確保接班人成功接班的方式，一個部門內的日常工作，也需要從內部來選拔培養。
第9章 從一開始就選擇卓越
克服優秀恐懼症要做到四要四不要：
要“志存高遠”，不要“安於現狀”;
要“看到進步”，不要“只看差距”;
要“細節入手”，不要“照搬整體”;
要“削足適履”，不要“因地制宜”。
要成爲領先企業，要找到合適的人，正確的理念，高效的行爲。
實現跨越性的公司六項特質：
1）第五級經理人；
2）先人後事；
3）客觀面對現實；
4）刺蝟理念；
5）訓練有素的文化；
6）技術加速器