SWOT 分析
——戰略規劃和競爭情報的經典分析工具，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。
1. 概念含義
1.1. 產生與發展
SWOT 分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。
1965，倫德（Learned）就提出過 SWOT 分析中涉及到的內部優勢和弱點、外部機會和威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。肯尼思·安德魯斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在發表於 1971 年的經典著作《公司戰略概念》中首次提出一個戰略分析的框架，在書中把戰略定義爲公司可以做的(Might do)與公司能做的(Can do)之間的匹配。所謂“可以做”即環境提供的機會與威脅；“能做”即爲公司自身的強項與弱項。這就是著名的 SWOT 分析。美國舊金山大學國際管理和行爲科學教授海因茨·韋裏克（Heinz Weihrich）在 20 世紀 80年代初發展了 SWOT 分析提出 TOWS 分析法。
SWOT 四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。SWOT 分析實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
從整體上看，SWOT 可以分爲兩部分：第一部分爲 SW，主要用來分析內部條件；第二部分爲OT，主要用來分析外部條件。
1.2. 優勢與劣勢分析（SW）
優劣勢分析主要是着眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素。由企業競爭的角度來看，所謂的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）即是企業與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術、產品或是服務）的比較結果，企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢就是本身的劣勢，因此優劣勢互爲表裏。
優勢（strength），是組織機構的內部因素，是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模採購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長、積極上進的職員，很強組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客羣，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發週期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的夥伴關係，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
劣勢（weakness），也是組織機構的內部因素，指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。可能導致內部劣勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域裏的競爭能力正在喪失
競爭優勢即指一個企業在市場競爭中超越其競爭對手的能力，當幾個企業處於同一市場，並且它們都有能力向同一顧客羣提供相同或相近的產品和服務時，我們就可以認爲這個企業比另外一個企業更具有市場競爭優勢。競爭優勢可以指一個企業或其產品有別於甚至高於其競爭對手的任何優越的因素，這些因素主要包括生產的規模、產品的設計、質量、適用性、可靠性、企業形象以及服務質量等。其中特別要明確企業究竟在哪一個方面具有絕對優勢，只有這樣，企業纔可以揚長避短、避實擊虛。影響企業競爭優勢的持續時間，主要包括三個基本因素：
1) 這種優勢的建立需要多長時間？
2) 競爭對手做出相應優勢需要多長時間？
3) 企業能夠獲得的優勢有多大？
企業只有理清了這三個問題，才能明確自己在建立和維持這種優勢中所處的地位。由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否複雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
1.3. 機會與威脅分析（OT）
在 SWOT 分析法中，機會和威脅指的是外部要素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，一方的機會就是另一方的威脅，機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。
機會（opportunity），是組織機構的外部因素，市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。潛在的發展機會可能是：●客戶羣的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，爲更大客戶羣服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購併競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
威脅（threats），也是組織機構的外部因素，在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。公司的外部威脅可能是：●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶佔公司銷售額 ●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務週期的衝擊
在由環境的變化所產生的機會與威脅面前，首先必須把握企業所面臨的社會、政治、經濟方面的一般環境。面對社會的變化，很重要的是提高能融入社會環境的親和力，把握商品的選擇標準方面的社會價值變化以及高齡化社會到來等的人口動態構成的重要因素。市場機會是影響公司戰略的重要因素。企業管理層應當確認每個機會，評價每個機會的成長利潤前景，選取那些可能與公司財務和組織資源匹配，使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
企業的經營是動態的，永遠處於不斷的矛盾之中，企業所處的環境隨時都在變化，這些變化對於一個企業來說可能是機遇，也可能是威脅。一般來講，一個成熟企業面臨的市場發展機會少，環境威脅較少，發展潛力小；困難企業面臨較大的環境威脅，營銷機會也少。理想的企業具有較多的發展機會，環境威脅少，然而，這樣的企業在現實中 是很少存在的，冒險企業的機會與挑戰並存，成功與風險同在，這樣的企業應儘量抓着機會，積極尋找避免威脅的對策。
表一：SWOT 分析量表
| 優勢（Strengths） | 劣勢（Weaknesses） |
| ● 生產（本身強）● 銷售（本身強）● 人力（本身強）● 研發＋技術（本身強）● 財務＋投資＋稅收（本身強）● 法律（本身強）● 商業模式（本身強）● 政府公關（本身強） | ● 生產（競爭對手強）● 銷售（競爭對手強）● 人力（競爭對手強）● 研發＋技術取得（競爭對手強）● 財務＋投資＋稅收（競爭對手強）● 法律（競爭對手強）● 商業模式（競爭對手強）● 政府公關（競爭對手強） |
| 機會（Opportunities） | 威脅（Threats） |
| ● 社會（有利）● 科技（有利）● 經濟（有利）● 環境（有利）● 政治（有利）● 法律（有利）● 道德（有利）● 上游供貨商（有利）● 下游買家（有利） | ● 社會（不利）● 科技（不利）● 經濟（不利）● 環境（不利）● 政治（不利）● 法律（不利）● 道德（不利）● 上游供貨商（不利）● 下游買家（不利） |
2. 工具分析
2.1. 分析步驟
SWOT 分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下：
步驟一：進行企業環境描述。
步驟二：確認影響企業的所有外部因素。
步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。
確認企業外部環境的變化，可以從不同的角度對環境進行分析，例如，通常採用的一種簡明扼要的方法——PEST 分析：主要從政治、經濟、社會文化和技術等角度分析環境變化對企業產生的一些影響。哈佛大學的教授邁克爾．波特在《競爭戰略》一書中，首次提出了一種五力分析法，它是一種結構的環境分析方法。
步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。
步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制（見表 2）
| 潛在資源力量 | 潛在資源弱點 | 公司潛在機會 | 外部潛在威脅 |
| 有力的戰略 | 沒有明確的戰略導向 | 服務獨特的客戶羣 | 強勢競爭者的進入 |
| 有利的金融環境 | 陳舊的設備 | 新的地理區域的 | 替代品引起的銷 |
| 有利的品牌形象和美譽 | 超額負債與恐怖的資產負債表 | 產品組合的擴張 | 市場增長的減緩 |
| 被廣泛認可的市場領導地位 | 超越競爭對手的高額成本Higher | 核心技能向產品組合的轉化 | 交換率和貿易政策的不利轉換 |
| 專利技術 | 缺少關鍵技能和資格能力 | 垂直整合的戰略形式 | 由新規則引起的成本增加 |
| 成本優勢 | 利潤的缺失部分 | 分享競爭對手的市場資源 | 商業週期的影響 |
| 強勢廣告 | 內在的運作困境 | 競爭對手的支持 | 客戶和供應商的槓桿作用的加強 |
| 產品創新技能 | 落後的研發能力 | 戰略聯盟與併購帶來的超額覆蓋 | 消費者購買需求的下降 |
| 優質客戶服務 | 過分狹窄的產品組合 | 新技術開發通路 | 人口與環境的變化 |
| 優秀產品質量 | 市場規劃能力的缺乏 | 品牌形象拓展的通路 | |
| 戰略聯盟與併購 |
步驟六：利用 SWOT 分析構造研擬可行策略。
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造 SWOT 矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。可按以下步驟完成這個 SWOT 分析表：
(1)把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以下面的原則爲基礎：看看它們是與行業中潛在的機會有關還是與潛在的威脅有關。
(2)用同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關另一組與威脅有關。
(3)建構一個表格 每個佔 1/4。
(4)把公司的優勢和劣勢與機會或威脅配對分別放在每個格子中。
利用 SWOT 分析架構，將企業之 S、W、O、T 四項因素進行配對，即可得到 2×2 項策略型態:
● SO 策略表示使用強勢並利用機會，即爲最大與最大策略；
● WO 策略表示克服弱勢並利用機會，即爲最小與最大策略；
● ST 策略表示使用強勢且避免威脅，即爲最大與最小策略；
● WT 表示減少弱勢並避免威脅，即爲最小與最小策略。
步驟七：將結果在 SWOT 分析圖上定位。
或者用 SWOT 分析表，將剛纔的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格（見表 4）
步驟八：進行策略選擇,制定行動計劃
在完成環境因素分析和 SWOT 矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，着眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。
2.2. 組合分析
1. 投入資源加強優勢能力、爭取機會（SO: 最大與最大策略）
此種策略是最佳策略，企業內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。這種情況是最理想的，企業可以採取充分利用環境機會和內部優勢的大膽發展略。
2. 投入資源加強優勢能力、減低威脅（ST: 最大與最小策略）
此種策略是在企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。針對這種情況，企業可以採取兩種態度：一種是利用現有優勢在其他產品或市場上建立長期機會，實行分散化或多樣化戰略，這是具有其他發展機會的企業通常採取的態度。另一種就是採取與環境威脅直接正面鬥爭的態度，這種做法通常只有在企業優勢足以戰勝環境威脅時纔會採用。
3. 投入資源改善弱勢能力、爭取機會（WO: 最小與最大策略）
此種策略是在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。這就要求企業致力於改變內部劣勢，有效地利用市場機會。
4. 投入資源改善弱勢能力、減低威脅（WT: 最小與最小策略）
此種策略是企業必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。這是最不理想的情況。在這種情況下，企業最好採取減少或改變產品市場的退出性戰略。可見，WT對策是一種最爲悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不採取的對策；WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策；SO對策是一種最理想的對策，是在最爲順暢情況下十分樂於採取的對策。
2.3. 綜合分析
上面的SWOT組合分析是依據數學元素的可分原則進行的，而實際情況是十分複雜的，機會、威脅、優勢、弱點是交織在一起的，而解決問題的方法也是綜合平衡的、利弊分攤的、雙燕的方式，即以（S+ W）對O、以（S+W）對T、以（S+ W）對（O+T）等組合方法。
3. SWOT矩陣類型
SWOT 矩陣分析法的類型，依經營策略或解決問題事項與需求層次的不同，主要可區爲四種基本型態：
3.1. 單層次SWOT矩陣分析法
單層次 SWOT 矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優劣、 長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。如某項產品的品質問題，就產品本身品質的優劣勢條件加以考量，並比較外面生產同樣產品的競爭者的品質，是否處於機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷並提出 SO、WO、ST、WT 等四種的因應策略。或者對其所處的象限位置加以判定，並制定其最佳的因應對策。
表 5：單層次 SWOT 矩陣分析法表
| 環 境 | 內部環境優勢(S) | 內部環境弱勢(W) |
| 外部環境機會(O) | SO 策略 | WO 策略 |
| 外部環境威脅(T) | ST 策略 | WT 策略 |
3.2. 雙層次SWOT矩陣分析法
雙層次 SWOT 矩陣分析法在營銷管理上經常被應用於產品組合策略的分析，以訂定某一產品應加強生產，而某一產品必須縮小或停產的一種產品組合策略。如對其所生產的產品作全盤的檢討，發現是本身的高強勢條件，也是市場的高機會環境點，因此其採高 SO 策略。而高 SO 策略，可設定爲主力產品，以創新包裝提高附加價值，或以促銷提高市場佔有率等的高 SO 策略。
表 6：雙層次 SWOT 矩陣分析法表
| 環 境 | 內部高優勢(S) | 內部低優勢(S) | 內部高弱勢(W) | 內部低弱勢(W) |
| 外部高機會(O) | 高SO策略 | 高O高ST | 高 WO 策略 | 高O低W策略 |
| 外部低機會(O) | 高S低O策略 | 低 SO 策略 | 高W低O策略 | 低WO策略 |
| 外部高威脅(T) | 高 ST 策略 | 高 T 低 S 策略 | 高 WT 策略 | 高 T 低 W 策略 |
| 外部低威脅(T) | 低T高S策略 | 低 ST 策略 | 低T高W策略 | 低 WT 策略 |
3.3. 多層次SWOT矩陣分析法
多層次 SWOT 矩陣分析法使用於產業環境面的競爭分析，屬於多種構面關係的評估方式，是對某項特定產品作定位時，會同時進行差異化、顧客滿意度、市場佔有率等相關事項進行多類性的競爭分析。如對產品的市場定位進行評估，發現消費者的忠誠度具有不同市場區隔的差異性，因此必須同時考量不同市場消費者滿意度的影響情形，並採趨吉避凶的方式，亦即是具優勢及機會的市場，思考應如何繼續領先，而不只是表示滿意而已；而劣勢及威脅的市場，則思考應如何來開拓，而不是選擇放棄。
表 7：多層次 SWOT 矩陣分析法表
| 環 境 | 內部高優勢(S) | 內部中優勢(S) | 內部低優勢(S) | 內部高弱勢(W) | 內部中弱勢(W) | 內部低弱勢(W) |
| 外部高機會(O) | 高S高O策略 | 中S高O策略 | 低S高O策略 | 高W高O策略 | 中W高O策略 | 低W高O策略 |
| 外部中機會(O) | 高S中O策略 | 中S中O策略 | 低S中O策略 | 高W中O策略 | 中W中O策略 | 低W中O策略 |
| 外部低機會(O) | 高S低O策略 | 中S低O策略 | 低S低O策略 | 高W低O策略 | 中W低O策略 | 低W低O策略 |
| 外部高威脅(T) | 高S高T策略 | 中S高T策略 | 低S高T策略 | 高W高T策略 | 中W高T策略 | 低W高T策略 |
| 外部中威脅(T) | 高S中T策略 | 中S中T策略 | 低S中T策略 | 高W中T策略 | 中W中T策略 | 低W中T策略 |
| 外部低威脅(T) | 高S低T策略 | 中S低T策略 | 低S低T策略 | 高W低T策略 | 中W低T策略 | 低W低T策略 |
3.4. 複合SWOT矩陣分析法
複合層次 SWOT 矩陣分析法類似於多層次 SWOT 矩陣分析法，但除評估項目外，並納進問題內容的要素、影響程度的評估以及擬定競爭策略的可行性方案，直接並迅速對競爭者進行競爭。如產品對競爭對手產品進行市場競爭，其 SWOT 矩陣評估如表所示。
表 8：複合層次 SWOT 矩陣分析法表
| 環 境 | 重要內容 | 影響程度評估 | 競爭策略 |
| 內部優勢(S) | ●高S：品牌忠誠度●中S：品牌滿意度●低S：品牌認知度 | ●在零售市場比對手產品高●在零售市場與對手產品相當●在零售市場比對手產品低 | ●擴大零售市場佔有率●提高品牌的服務●增加品牌的宣傳 |
| 內部弱勢(W) | ●高S：產品價格●中S：產品品質●低S：產品包裝 | ●在零售市場比對手產品高●在零售市場與對手產品相當●在零售市場比對手產品低 | ●提高附加價值●提高品質●改善包裝 |
| 外部機會(O) | ●高O：社會流行風尚●中O：進口產品品質●低O：進口產品價格 | ●辦理產品展●品質比進口產品略佳●價格比進口產品高3成 | ●與百貨公司策略聯盟●提高品質●降低價格 |
| 外部威脅(T) | ●高T：市場供不應求●中T：進口產品廣告●低T：進口產品包裝 | ●進口產品可能增加●影響產品品牌●比進口產品差很多 | ●鼓勵班員擴大規模●增加廣告宣傳●改善包裝或創意包裝 |
4. 工具特點
4.1. 系統性特徵
SWOT分析與其他分析方法相比具有顯著的結構化和系統性特徵。
1. 就結構化而言，SWOT分析法不僅在表現形式上構造了結構矩陣，對矩陣的不同區域賦予了不同的分析意義，而且在內容上，其主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業外部環境和內部資源進行分析；
2. 在系統性方面，SWOT分析法利用系統的思想將涉及企業內部的優勢、劣勢，外部機會、威脅這些似乎獨立的因素互相匹配起來進行綜合分析，使企業戰略計劃的制定更具科學性和合理性。
4.2. 主要優勢
SWOT作爲企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在於：
1. 能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。SWOT用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利於對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。
2. SWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分：一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分；--是利害區分，即對有利於企業的內部優勢、外部機會與有害於企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。
3. SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。
4.3. 侷限性
和很多其他的戰略模型一樣，帶有時代的侷限性。以前的企業可能比較關注成本、 質量，現在的企業可能更強調組織流程。SWOT 沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。
由於SWOT是一種相對靜態而以定性分析爲主的方法，且難有判別優勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決於分析決策者對企業及其所處外部環境的認知程度。SWOT特別適合於在企業外部環境相對穩定的時期對企業進行長期戰略規劃；而在企業外部環境動盪時期使用SWOT制定的戰略。由於規劃期內存在許多現實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰略在實施過程中就有可能需要進行一定範圍的修正甚至啓動新一輪的戰略規劃。
SWOT 分析侷限的三種隱含假定
1. 內外區分的假定
在 SWOT 分析中通常認爲，機會和威脅只存在於外部環境中，優勢與劣勢只存在於內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在項目外部。機會和威脅也可能出現在項目內部。如果在 SWOT分析中泛泛和割裂地列舉項目內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外關聯，並籍此形成對項目風險識別的需求信息，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。即內外環境的分割只是分析的便利，而不是對項目風險識別的實際。
2. 利害區分的假定
對優勢和劣勢的判斷其實是一個複雜的測量問題。從測量的角度看，對項目風險 內外條件測量往往會表現爲一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT 分析採用合適的測量標準。威脅和機會可以針對同一事件，因爲項目風險識別人員如果把握或處理的好，就有機會獨佔鰲頭，反之則有可能一蹶不振。因此，SWOT 的優勢與劣勢區分割裂了項目內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害兩面性。
3. 動態分析的假定
SWOT 分析通常是在某一時點對項目存在的風險內外進行掃描，然後進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配。目前對項目的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，某項目的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，某項目的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。
5. 工具應用
如今，SWOT 已被廣泛應用於各行各業，尤其在一些發達國家，SWOT 分析法甚至已深入到企業和人們的日常活動中。SWOT 作爲一種有效的評估方法，可以作爲一種瞭解企業本身的優勢、弱勢、機會、風險的重要理論工具，並且可以根據環境的變化來調整企業的策略和資源，以實現企業的發展目標。
5.1. 進行SWOT分析需要注意的問題
在SWTO分析中應注意以下幾個重要問題：
其一，儘管企業的成功和獲得競爭優勢的理論中應該包含 SWOT 框架中的四個要素，但這一框架沒有提供企業如何鑑定這四個要素的指導，因而限制了其應用。SWOT 分析僅僅是一個方向框架，如果沒有其他的理論和模型用於識別優劣勢、機會和威脅，這一框架只不過是提供一些在企業戰略制定和實施時要詢問問題的工具而已。
其二，從內容上說，SWOT 分析既應該包括靜態分析，也應該包括動態分析，即既要分析研究對象與其競爭對手現實的優劣勢，還要探討研究對象與其競爭對手各自的優劣勢及其勉勵的機會威脅發展變化的規律性，由此預測現實優勢劣勢在未來可能發生的變化，從而分析戰略目標的合理性，並設想戰略措施。
其三，在戰略管理中，SWOT 分析不能是孤立的，而應該與對現狀產生原因的分析，特別是達到未來戰略目標或階段目標需要滿足的條件的分析相結合。
其四，是要明確在 SWOT 分析中，優勢劣勢與機會威脅的地位是不同的，外部環境因素是通過改變競爭雙方的優劣勢對比從而爲研究對象產生一定機會或威脅的，這是 SW0T 分析的基本結構。
5.2. 成功應用SWOT分析法的簡單規則
●進行 SWOT 分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。
●進行 SWOT 分析的時候必須區分公司的現狀與前景。
●進行 SWOT 分析的時候必須考慮全面。
●進行 SWOT 分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手。
● 保持 SWOT 分析法的簡潔化，避免複雜化與過度分析。
●SWOT 分析法因人而異。
5.3. 運用SWOT分析法常見的錯誤
下列兩個常見的錯誤，是新手在進行 SWOT 分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴重誤導分析結果。
（1）在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行 SWOT 分析。
1)整體的企業或計劃案目標都尚未被確認時，可能 SWOT 團隊成員都各想各的，導致 SWOT 分析也七零八落，最後分析出的結果也無法落實，因爲最主要的目標可能有三或五個，甚至不停的改變，如此將造成多頭馬車的狀況。
2)會造成這種現象，並非是整體目標未被提出的狀況；有時可能目標已經提出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經過分享與確認，而造成誤解。
（2）將 SWOT 分析當做可行的策略。
1)SWOT 分析僅是現況，客觀的陳述。也許多數人在優勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機會這一象限，許多人會將策略寫進去，而非現象。
2)可以試着將機會想成：理想情況﹙Auspicious Conditions﹚的描述，這會有助於推出下一步的策略。