項目管理之八大績效域------筆記(三)

18.3 開發方法和生命週期績效域

• 跟開發方法,項目交付節奏和生命週期相關的活動和職能.

一、預期目標:

• ①開發方法與項目可交付物相符合；

• ②將項目交付與干係人價值緊密關聯；

• ③項目生命週期由促進交付節奏的項目階段和產生項目交付物所需的開發方法組成。(項目週期的設計符合項目的交付節奏和開發方法)

二、 績效要點

• 交付節奏

  • 只關注項目的可交付成果(交付物)
  • 交付方法:
    

• 開發方法及其選擇

  • 沒有非黑即白,都是偏向某個開發方法.
    

1.預測型方法(瀑布方法)

• 適用場景: 適合剛開始就能收集和確定需求各種需求的情況.
• 特點:剛開始各方面就可以確定,相對穩定.
• 優點:剛開始就清楚不確定的水平,對後期進行很多規劃.

2. 混合型方法

• 適用場景: 需求存在不確定性或風險

• 特點:比預測性更具適應性

• 混合型方法示

  • 例1使用適應型方法開發產品，採用預測型方法部署產品項目
  • 項可交付物採用適應型方法開發，另一項來用預測型方法開發
  • 可以軟件的開發使用適用型,硬件開發適用預測型

• 混合型方法通常使用選代或增量型開發方法

  • 迭代：
  • 送代方法對於澄清需求和調查各種選項非常有用。
  • 每個選代在預先確定的時間期限（時間盒）內增加功能，該功能在最後一個選代結束後牙被視爲已莞成。

• 增量:

  • 增量方法是用手在一系列迭代過程中生成可交付物

• 實際上,項目都是增量和迭代同時具有的.

3. 適應型方法

• 適應型開發方法:確定願景可以,但是,項目的具體需求還沒有確定,根據反饋對需求進行不斷地完善,這種情況,適用適應型方法
• 適用場景：需求面臨高度的不確定性和易變性且在整個項目期間不斷變化
• 特點：相比混合型方法，適適應型方法的選代週期會更短，頻率會更快
• 適應型開發方法的一個特殊方法----敏捷方法(很多時候,適應型方法就是敏捷型方法),特徵:
  • 迭代闊期更短 (一至兩週)
  • 每個選代結束時會展示所取得的成就
  • 項目團隊積極參與每個選代的規劃
  • 項目團隊根據優先級確定的待辦事項列表來決定他們可以實現的目標範圍，估算所涉及的工作(項目團隊根據待辦事項列表裏的優先級序列,來決定每次迭代都做什麼工作)
  • 在整個迭代期間進行協作以不斷確定範圍
  • 敏捷項目中,需求叫做代辦事表

4、 選擇開發方法的考慮因素

1. 選擇開發方法的考慮因素一一產品、服務或結果

• 與產品、服務或結果相關的下列因素會影響開發方法的選擇：
  • 創新程度(sora這種創新程度高的,採用適應型開發方法,蓋一座大樓這種創新程度低的,採用預測型開發方法)
  • 需求確定性
  • 範圍穩定性
  • 變更的難易程度
  • 交付選項方案
    • 可交付物的性質以及能否以組件形式交付將影響開發方法
  • 風險
    • 某些高風險產品可能需要大量前期規劃和嚴格的流程減少威脅
  • 安全需求
  • 法規

2. 選擇開發方法的考慮因素—項目

• 與項目相關的下列因素會影響開發方法的選擇：
  • 干係人
  • 進度制約因素
  • 資金可用情況

3. 選擇開發方法的考慮因素一—組織

• 與組織相關的下列因素會影響開發方法的選擇

  • 組織結構
  • 文化
  • 組織能力
  • 項目團隊的規模和所處位置

• 協調交付節奏和開發方法及生命週期

  • 以社區中心項目爲例
    

• 整個生命週期,如何由開發方法和交付節奏組成.

三、 指標及檢查方法

開發方法做的好和交付物是匹配的

• 產品變量比較高:可交付物的各種指標都比較好,反過來證明之前開發方法選擇的合適
• 價值導向型項目階段：開發方法和生命週期績效域,主動把項目分成很多個階段,每個階段都爲客戶創造不同的價值,說明把項目交付和客戶價值聯繫在一塊了,證明第二個目標做的好
• 適宜的交付節奏和開發方法:怎麼證明這樣安排生命週期是合理的,多個可交付物,交付節奏和開發方法用的不一樣,生命週期可以重疊,就是做的好了.

18.4 團隊績效域

• 在整個項目期間

一、預期目標:

• ①項目以有條理、協調一致的方式推進；(通過推進形式,反推規劃做的怎麼樣)
• ②應用系統的方法交付項目成果；
• ③對演變情況進行詳細說明；
• ④規劃投入的時間成本是適當的；(規劃不是做的越多越好,規劃投入的時間和成本應該適當)
• ⑤規劃的內容對管理干係人的需求而言是充分的；
• ⑥可以根據新出現的和不斷變化的需求進行調整(規劃要有一定的前瞻性或適應性好)

二、績效要點

1.1 規劃的影響因素

影響項目規劃的因素

1. 開發方法

• 不同的開發方法會影響規劃方式.例如:採用預測型開發方法,早期就要花大量時間進行完備的規劃,適應性開發方法可以先制定一個總的規劃,再根據每次迭代進行詳細的規劃.

2.項目可交付物

• 不同的可交付物,會決定規劃的方法.例如:建築物採取敏捷方式,前提做大量的規劃,高技術的可能採用敏捷或者適應型規劃比較好

3. 組織需求

• 不同的組織有不同的政策要求,不同的組織適合採取不同的規劃方法

4. 市場條件

5. 法律或法規限制

1.2 項目估算

• 項目規劃的時候要進行估算.

1.2.1 估算四個方面

1. 區間

• 在項目啓動的時候，再項目章程裏估算區間可以比較大，不同階段估算區間不一樣。

2. 準確性

• 準確指跟真是之間如果離得比較近，就是準確，如果跟真實值之間離得比較遠，就是不準確。

3. 精確度

• 指度量的精確度，估算成本到底是精確到元還是精確到萬元。

4. 信心

• 估算的可信度，團隊成員經驗度越高，能力越強，估算的可信性就越高，反之，就越低。

圖示

• 估算區間隨着時間進展，不斷變窄，到最後例如正好在正負5%的偏差。

• 精確度和準確度的關係：本來要射中中心的十環，結果六個飛鏢都射到七環的位置，六個飛鏢都集中在七環上，說明精確度高，準確度低。

1.2.2 估算方法

1. 確定性估算和概率估算

• 確定性估算就是具體一個值，比如工期36個月。
• 概率估算，例如：成本估算在26萬到36萬之間的可能性是90%。

2. 絕對估算和相對估算

• 絕對估算：給定一個數值，例如：120小時的人力投入。
• 相對估算：例如：故事點（功能點），故事點就是比較兩個故事的相對開發難度，比如查看功能難度一般比增刪改功能的故事點開發難度相對低，這就是相對估算

3. 基於工作流的估算

• 工作流：交付最終產品的過程當中，例如第一步做設計，第二步做開發，第三步做測試。
• 週期時間：開發時間，從開發到交付消耗的時間。
• 產量：就是一定時間之內產品的數量
• 估算週期或者產量，都是基於工作流的方式進行估算的。

4. 針對不確定性調整估算

• 根據風風險和或不確定性進行調整。（應急儲備就是針對不確定性對原有的估算進行了調整）

1.3 項目團隊組成和結構規劃

1.3.1 規劃團隊應考慮方面

• 項目需要哪些技能,先評估一下.

• 組織內外部有沒有滿足評估技能的人員,進行人員的安排,外聘人員會帶來很多好處,但是會花很多錢,所以要和成本進行平衡.

• 採取本地團隊(集中辦公的團隊),滲透溝通是好的事情,只有集中辦公才能用到,就是團隊成員互相討論問題,其他成員也會聽到,對他有用就跟着聽下,沒有關係就不聽.虛擬團隊缺點需要更多時間協作.(虛擬團隊一般不怎麼好,對於幹活不利,儘量不要加入這樣的團隊,特別坑)

1.4 溝通規劃

1.4.1 規劃溝通時需要考慮以下因素

誰需要信息？

每個干係人需要哪些信息？

爲什麼要與干係人共享信息？

提供信息的最佳方式是什麼？

何時以及多久需要一次信息？

誰擁有所需要的信息？

1.4.2 應該對信息需求和類別進行分析

• 需要對傳遞的信息進行分類.
• 跟不同干係人溝通的時候,要傳遞和處理不同類別的信息.

內部信息/外部信息

敏感信息/公開信息

一般信息/詳細信息

• 領導或PMO發送精簡的信息,團隊成員之間分享和溝通更細節的信息.

1.5 實物資源規劃

• 除了人之外的其他東西,都是實物資源.實物資源規劃涉及估算以及供應鏈物流和管理.
• IT項目較少涉及，但是，涉及就比較繁瑣。

注意事項

• 提前期也叫提前量,提前考慮材料交付、移動、存儲和處置問題，其次要跟蹤庫存，庫存適量，不要過多或過少。
• 涉及大量實物材料項目，需要制定完整的採購計劃。
• 需要大量實物材料的項目團隊，應從戰略角度思考，思考整個採購流程，包括評估存儲成本、全球物流、採購的可持續性、實物資源和採購成本進行整合。

1.6 採購規劃

• 採購可以咋子項目任何時間點進行，建議預先規劃，確保採購順利。

自制\外購分析

• 在項目範圍內,有些內容自己做,有些內容不自己做.
• 確定要外購的內容,走採購流程,進行採購規劃.
• 負責籤合同的人,事先了解所需貨物類型、什麼時間需要這些貨物以及所採購貨物或服務所需的技術規範

1.7 變更規劃

• 變更規劃是對變更流程事前進行規劃和安排.

1.7.1 變更來源

• 因發生風險事件或項目環境變化而導致(事先了解各種情況,可能導致變更)
• 基於對需求的深入瞭解
• 由於客戶請求或其他原因造成

1.7.2 項目團隊應制定相關流程以便在整個項目期間調整計劃，包括

• 事先和團隊成員制定出相關的變更控制流程
• 以下的優先級排序和項目基準都寫入變更管理計劃.

1. 口採取變更控制流程
2. 重新確定待辦事項列表的優先級排序
3. 重新確定項目基準等形式

1.8 度量指標和一致性

1.8.1 度量指標

• 規劃、交付和測量(度量)工作之間通過度量指標相互聯繫.
• 規劃的時候,確定度量指標.
• 交付物中實現度量指標
• 測量的時候,測量當初規劃的指標和交付物的實際指標是否吻合.

制定度量指標(這個工作要做哪些事情)包括

1. 設定臨界值指明工作績效是否符合預期(臨界值,項目總額100萬,有個偏差值5萬,這樣項目完成是95萬還是105萬,都是可以接受的)
2. 跟蹤實際績效與預期相比的正向或負向偏離趨勢，或者是否不可接受(偏離趨勢,指導未來的度量和監控,在產生可能接近臨界值之前採取措施)
3. 決定測量什麼和多久測量一次（即“只測量重要的東西)(確定度量什麼還有頻率)

1.8.2 一致性

• 規劃活動和工件需要保持一致.

注意事項:

1. 單個項目中的工作時間安排應與項目集合內或組織業務上需要保持一致
2. 大型項目可以將規劃工件合併到一個整合的項目管理計劃中(規劃的項目子計劃或者各種基準,要整合到項目管理計劃中)
3. 較小的項目不需要詳細的項目管理計劃(小型管理計劃都不要太詳細)

### 三、 指標及檢查方法

• 評定績效域做的好不好.

• 規劃相近程度,不是項目規劃的越細緻越好,十大管理裏有個漸進明細,隨着項目的進展,收集到的信息不斷地豐富,規劃不斷地更加細緻,規劃的水平不斷地細化.

• 規劃充分性:主要指的是溝通管理計劃,干係人對信息的需求是否滿足了,爲滿足就是溝通管理計劃沒有做好.

• 可適應變化:如果是敏捷項目,一般是採用待辦事項列表來記錄事情,待辦事項列表可以隨時調整.如果是預測型項目,要嚴格的走變更流程,重大管理變更由CCB(變更控制委員會)來處理,遵守事先制定的變更流程,項目不同開發方法處理變更的方式不一樣.