本文從產品運營的定義到作者對產品運營的理解以及一些工作中用到的方法論做了總結。
前言
作爲一名產品運營，相信大部分的同學都經歷過迷茫的階段，懷疑過自己的價值和定位，說不清楚產品運營和產品的區別，對未來的職業發展方向也是一頭霧水。好不容易說服了自己運營是有價值的，但還是找不準主線，東打一拳、西補一棒，最終把自己繞進入雲霧。
產品運營，看似什麼都能管，但如果僅僅定位是對產品進行宣傳培訓、管理簡單的項目進度、手工的打標審批案例，日常工作就會變得非常繁瑣和無序。作爲項目的一號位，運營需要對自己所負責的領域有着非常清晰的規劃和明確取捨的執行。
一、產品運營的官方定義
我們眼中的運營工作：做項目管理的、收集需求的、寫文案的、搞活動的、發郵件的、拉通信息的、寫會邀的、打雜的...
那麼，運營的官方定義是什麼呢？
1.百度：一切圍繞產品或服務進行人工干預的過程都叫做運營。
2.張亮《從零開始做運營》：一切能夠進行產品推廣、促進用戶使用、提高用戶認知的手段都是運營。
3.黃有璨《運營之光》：產品負責界定和提供長期用戶價值，運營負責創造短期用戶價值+協助產品完善長期價值。運營就是爲了幫助產品與用戶之間更好的建立起關係，我們所需要使用的一切手段。
4.韓敘《超級運營術》：運營是爲了實現用戶和產品更好的連接，達到產品的最終目的，圍繞用戶、內容、品牌等展開的一系列行爲。
二、我對產品運營的理解
2.1 運營的定義和方法論
運營是基於商業邏輯的認知，完成業務目標的指標體系搭建-拆解-重構，最終導向運營策略的形成，以及持續驗證和打磨精細度的過程。
有沒有什麼方法論呢？
1.首先，對產品的商業邏輯要有清晰的認知，瞭解產品結構、用戶畫像、增長來源、所處階段、鏈路環節、甚至盈利模型，以終爲始的出發，會幫助你更好的完成目標的靶向性解構。
2.其次，基於業務目標完成指標體系的搭建-拆解-重構，對商業邏輯有了充分的認知後，需要圍繞着業務總目標的不斷細化和下鑽，最終把商業邏輯的認知，拆解爲量化的可指引指標。這一步是在建立你的北極星目標（最關鍵的指標），其他的子指標都爲幾個重要的北極星目標而服務。
3.第三，通過對目標-指標的解構重構導向運營策略，要注意運營策略是輕易不變的，他是圍繞着北極星目標的大方向指導方針（比如，保持較高增長速度，提升用戶留存比例，增厚用戶採購深度等）；運營手段則是快速迭代的，子目標拆解的越細，越能幫助你更加清楚的衡量出來哪些手段有效、哪些手段無效。
4.第四，運營是一個長期有耐性的過程，需要持續驗證和打磨精細度，這個階段會涉及到非常多不同領域的運營細分，比如用戶運營、漏斗運營、內容運營、活動運營等等，各個方法之間可以交叉使用，最終的目標則是走向更加精細化的差異體系（儘量滿足每一個重要客羣的使用需求）
這麼做的邏輯是什麼？
- 對商業邏輯做深刻認知，是爲了更好的做業務取捨和資源判斷；
- 對指標體系的搭建和拆解，是爲了更好的量化衡量你的運營目標和階段性進展；
- 將解構後的指標體系按照一定邏輯進行重構，是爲了導向與目標所匹配的運營策略和手段；
- 同時運營策略和手段的協同發揮，也將幫助你更好的自上而下、自下而上的不斷調優迭代；
運營一定是目標導向的，所有的策略、手段和動作都服務於最終業務目標的達成。
2.2 我們在運營什麼？
1.我們本質上在運營用戶的意願度（用戶粘性、忠誠度），運營需要確保產品在高質量正向的增長，即用戶心智在不斷強化。
2.運營終其一生的目標就是不斷降低用戶認知與產品價值之間的gap。在撮合和匹配的過程中，既可以通過用戶教育，明確產品價值和功能，降低用戶的理解偏差；也可以發掘用戶未滿足需求，提升用戶與產品之間的匹配度；以及持續不斷地向用戶傳遞產品確定性（比如在用戶採購時在找-挑-尋-付-履動線上，不斷向用戶強化支付/交易/商家履約/平臺服務的確定性心智）。
用戶心智是什麼？
- 用戶心智其實就是產品想要傳遞的價值、和用戶能夠理解的價值中間的交叉：交叉面積越多，代表着用戶對於產品的心智越強，直接結果則體現在用戶使用粘性更高（購買頻次、復購率、X月留存等等）。
- 用戶能夠理解的部分包含用戶需求本身、用戶的原始理解和對產品的粘性：用戶需求與產品最終交付的匹配度越高，用戶的理解成本越低，比如我要一個本月確認收貨下月8號還款的賬期產品、支持延期/分期還款，這個功能是非常明確的；在產品交付和用戶理解之間，仍有很大的運營空間，運營可以通過非常多的手段來降低用戶理解成本（比如免費試用、營銷權益、新人教育、線上宣傳、線下培訓等等）；但要注意的是，理解成本低≠粘性高，降低理解成本基本只對新用戶有較大收益，老用戶收益不大。
- 產品想要傳遞的部分包含產品與用戶需求的供給、功能的設計&運營和產品所傳遞的確定性：產品交付是否與用戶的需求匹配甚至更好；產品功能的設計是否簡單易懂，在功能上線後是否有詳細的運營和宣導，以及是否建立起了用戶-運營-產品的正向反饋循環。這一步會直接影響存量用戶的理解成本和留存，產品鏈路上需要不斷向用戶傳遞確定性，讓用戶在每一次使用時都能強烈的感知到靠背感，確定性是很難用數據衡量的，但會直接影響用戶用腳投票的流失率。
- 短期心智可以依賴於用戶教育，讓用戶能夠按照產品和運營的設想去使用產品，但長期一定是迴歸到本質價值上，即產品需求的適配度，產品體驗的易用性，以及產品所傳遞的確定性。
三、產品運營的方法論
3.1 產品指標體系建立：基於商業邏輯的量化認知
以電商場景爲例，大的商業邏輯是業務規模=流量*轉化*動銷*留存，要做好業務，需要保障流量增長是持續穩健的，用戶的轉化漏損較低（即承接手段/頁面的效率高），且用戶來到場內有過支付下單行爲，以及後續一段時間保持較高留存率。
如何做好產品指標體系的建立？
1.明確我們的運營目標：這個例子裏是開源節流，所謂開源，是保障業務的增長速度夠快，節流，是確保業務存量的部分仍處在正向增長階段。那麼我們的商業邏輯就是：拓流量、提轉化、提動銷、保留存四個方向。
2.建立框架性的數據指標體系（北極星指標）：對業務結果有關鍵直接影響的就是北極星目標，北極星目標輕易不會變，一般是營收、用戶規模、用戶戶均GMV等等關鍵性指標，它對於業務策略起着指導性作用。
3.形成進一步細化的子目標數據指標：梳理這些方向上我們在做的一些模式玩法，比如流量增長部分，可以衍生出域外/域內、公域/私域、線上/線下等等不同玩法和策略，同時通過拆解環節和建立指標，去嘗試量化這些玩法和策略的效果。比如如何衡量流量被有效利用（運營人羣*曝光*點擊*轉化等），無論是子目標、拆解目標，都爲北極星目標而服務。
以下是一個電商場景的產品指標體系建立的舉例，也說一些自己對於數據指標的理解：
- 每一個運營都是半個專業的數據分析師，這些數據框架是需要建立在商業邏輯的深刻認知上的。要學會關注和思考數據，並基於對商業邏輯客觀認知上，去建設可衡量追蹤的全局指標，注意是全局而不是局部。舉個極端的例子，產品做得很爛，通過紅包拉新，雖然10塊錢拉來了一個用戶，看似產品在高速增長，因爲只要花錢就可以了。但這些用戶在往後3或6個月所創造的營收可能只有1塊錢，這個拉新動作的ROI就是0.1，不僅長期不可增長，反而通過“拉新速度快”的現象掩蓋了“產品體驗差”的本質問題。
- 也要學會忽略數據，要注意數字只是數字，它只是一種衡量手段，如果僅僅爲了做數據而做數據是沒有任何意義的。關鍵是我們爲用戶能創造多少可持續的價值，有沒有站在用戶視角出發考慮產品的設計和運營。比如，以往的運營更多注意的是增長速度，年均拉新XX萬人、年度活躍用戶數XX萬人即可，但在當前流量增長見底的狀況下，我們的關注點回歸到了高質量增長上，拉新之後是否有效留存、及存量用戶是否在高質量增長，其實就是一個不斷向商業本質探索的過程。
3.2 產品指標體系拆解：從主目標到子目標的進一步拆解細化
基於上述對於商業邏輯的認知、解構、重構，我們明確了四個基本大方針：拓流量、提轉化、提動銷、保留存。由於電商場景是雙邊甚至多邊市場，還會涉及不同的交易角色和使用角色，這裏就會涉及到將已經拆解好的數據指標和市場行爲進行再次結合和羅列，逐步將數據指標體系立體化。
如何做好產品指標體系的拆解？以用戶使用A產品支付爲例
1.量化還原用戶使用動線，梳理用戶視角的產品環節：以用戶使用A產品支付爲例，運營結果是希望用戶儘量的使用A產品支付（支付GMV越多，對應的業務營收越多），從用戶角度上主要分爲三個環節：①有沒有支付，即用戶是否在平臺上發生了支付行爲，有支付行爲纔有進一步轉化的基礎；②能不能支付，即用戶能不能使用A產品支付，具備能支付的條件纔有進一步轉化的潛在可能；③願不願意支付，在滿足了能支付的前提條件後，用戶願不願意支付則是業務最後的轉化漏斗，用戶意願度往往也是最難運營的指標。
2.根據用戶使用動線，再結合產品鏈路拆解指標體系：根據產品鏈路細化動線，結合平臺場景、用戶狀態去拆解下鑽：
a.有沒有支付，這一步是明確你的用戶羣體中有多少還在活躍範圍，如近X月在平臺上有支付行爲的人/A產品總用戶；同時在活躍用戶羣體中，可以進一步細拆爲有心智、無心智的用戶。按照找-挑-詢-付-履的動線進行拆解，即用戶找品挑品時的OD頁/搜索欄——加購時的購物車——詢盤IM——付款時確認下單頁/支付收銀臺這些鏈路上的權益曝光，以及用戶是否曾經用A產品支付過，來判斷用戶對產品的心智強弱。
b.能不能支付，在用戶進入收銀臺後，商家是否開通、買家是否開通、額度是否充足/正常來判斷是否具備支付條件。這裏還能根據用戶是否開通，再拆解成爲兩條主線：用戶未開通、用戶已開通，兩個羣體的使用鏈路又是不同的，大方法論一致，所以這裏就不贅述了。
c.願不願意支付，一般來說會通過營銷紅包、千人千面文案、或者更簡化的開通鏈路來提升，那麼產品運營關注的則是ab的轉化效果、以及手段對總目標的正向貢獻。
值得一提的是，通用的數據指標拆解好後，會支持運營從很多的視角里去找答案：
- 比如以上這條鏈路，有心智、無心智的用戶的轉化是不太一樣的，找到兩者的差異會發現一些導向性的方法。比如新用戶開通後，我們發現開通後首周即訪問管理頁，次月留存率有10pt提升，以及連續四周訪問管理頁，次月留存有20pt提升，那麼接下來的運營動作當然是想盡一切辦法讓用戶訪問管理頁，比如新人任務、簽到權益等等。數據漏斗的建立不僅僅是幫助我們看到變化趨勢，更重要的是通過對比，讓我們找到拐點，也就是增長黑客中的aha moment。
3.3 產品指標體系重構：從數據指標的拆解和重構，最終導向運營策略
對數據指標體系和子指標拆解的越細，越有利於我們的運營策略輸出、以及對策略方向的取捨。比如在定財年目標時，我們可以非常清晰的根據今年的目標反推到各個環節的子目標增長上。舉例，業務營收=活躍用戶量*戶均流水*留存率，總目標增長50%可以被拆解到各個漏斗的增長目標上（如活躍用戶量增長20%，戶均流水需增長20%，留存率增長10%等），甚至可以下拆到各個漏斗環節。
如何做好產品指標體系的重構？
1.一級指標爲目標服務，二級指標爲策略服務：運營策略是圍繞北極星指標服務而存在的，比如北極星目標是用戶規模XX、戶均流水規模XX、用戶留存率XX，那麼對應的策略就是提升規模引入、做厚用戶採購深度、提升用戶留存率。
2.三級指標爲手段服務，多個手段則構成了運營策略：在以上的目標和策略牽引下，我們對應的手段則是
a)提升規模引入，一方面可以提升新客的開通（拓曝光、提轉化），另一方面可以提升老客的留存（強心智、降流失），最終是希望用戶規模保持在XX水平——>對應的三級指標：曝光UV、點擊UV、點擊轉化率、跳失率、停留時長，同時可以根據訪問陣地（新客開通頁、老客管理頁）
b)做厚用戶採購深度，一方面可以不斷優化用戶支付動線上的轉化和承接，提升用戶意願度（可以是發放權益、紅包等），讓用戶在支付時儘量使用A產品支付，另一方面可以提升用戶可支付的底盤（即額度滿足，比如通過資質審覈給予更多額度，或者大促時發放臨時額度）
c)提升用戶留存率，這個是最難運營的，一方面可以通過把存量用戶的通過生命週期的分層做區分，篩選出來高活躍用戶做定向運營，以及低中活躍的躍遷運營（可以是升級後給與賬期/額度/權益等手段），另一方面可以通過對比低、中、高活躍度運營行爲上的差異，來找拐點，並聚焦拐點的關鍵行爲進行攻堅。
3.運營策略（北極星指標）輕易不變，手段需要快速迭代、不斷調優
3.4 運營策略和手段的形成：運營目標->運營策略->運營手段，最終目的是固化和產品化策略
僅僅形成了指標體系，只是幫助我們更清楚的瞭解了產品和運營的骨架，北極星指標、子指標只能引導出粗顆粒度的運營策略，進一步的運營基本面形成，則仍需要不斷的持續迭代和調優。
如何根據指標的拆解形成運營策略基本面？這部分會在下一篇做一些詳細的案例拆解和說明，先簡單說些想法：
1.運營是自上而下的推導、自下而上的調優並行的：自上而下的從總目標到局部目標，再自下而上的從局部目標到總目標，數據都發揮着指引和糾偏的作用。要注意的是，運營不是隻在運營好的結論，壞的教訓和經驗是非常重要的，它能幫助我們不斷形成自己的主線，得出策略不好的結論也是個好結論。大膽假設、小心驗證、快速迭代、上下並行，能幫助我們更快的拿到結果。
2.運營是一個持續拆解和精細化的過程：運營手段的迭代，是不斷需要更加深入的數據分析和洞察。通過對不同人羣、不同環節、不同鏈路的細拆分析或同比，會幫助我們更清楚看到業務的變動趨勢和走向，所以持續地數據分析非常重要。同時要注意的是，持續拆解和精細化最終的目標都是固化和產品化有效的運營策略。
3.5 運營策略走向精細化：結合用戶、需求、場景的差異化分層策略
第四步只是完成了運營策略的搭建，也許只能保障我們60分發揮，即大運營方向上符合商業邏輯和目標發展。但要實現業務的高增長，下一步一定是繼續走向精細化，就是適配到不同用戶羣體、不同階段需求、不同使用場景——更加精細化和差異化的運營策略。
運營走向精細化的必經之路是：產品運營->用戶運營->場景運營，以往我們更多關注的是產品本身的運營，關注數據轉化即可。隨着業務瓶頸的進一步凸顯，我們會發現運營的對標主體並不是產品，而是用戶，畢竟產品不會自己創造價值，只有用戶使用後纔會產生價值，於是我們開始關注用戶真實的需求和用戶的滿意度（NPS、轉漏損）。最終一定會轉變到更加貼近用戶視角和場景需求適配的過程，也就是場景運營（更加關注用戶在這個特定場景下的需求滿足和使用順滑）
1.產品運營階段：關注產品鏈路的轉化和漏損，做好產品的順滑承接。根據用戶在產品中的數據指標，關注核心轉化，嘗試不斷降低不合理的跳失和漏損。這個階段的優點是在單鏈路下可以發揮出極致效果，但太過於局部，無法作用於產品整體的體驗評價（單個環節都很順滑並不代表用戶體驗好，如下單要跳轉10次，每次轉化率都是99%，單環節效果不錯，但最終在用戶視角是很差的）
2.用戶運營階段：迴歸到用戶的整體視角上，關注用戶生命週期，做好用戶分羣的精細化分層。①迴歸到用戶整體視角上的好處是，以往關注的更多是單環節的耗損，以用戶視角出發我們能更好的還原出用戶所面對的產品整體（比如用戶下單需跳轉10次，用戶視角將幫我們更好的發現用戶所面對的產品整體體驗）；②建立用戶在產品中的生命週期，這樣做的好處是可以對當前用戶羣體做一個通用的層次區分，便於做一些簡單的差異化運營（如在活躍用戶內按照支付筆數，區分高活躍、中活躍、低活躍用戶；或在低活躍用戶中按照RFM，區分高價值、中價值、低價值用戶），這個方法比前者要更加精細化，但還是沒法精準的刻畫同一分層用戶的差異需求（如高活躍用戶裏，淘賣、跨境用戶是有不同的下單行爲和需求的）
3.場景運營階段：精準匹配人、產品、場景，最終實現足夠差異的精細化運營策略。這裏就涉及到了前兩種產品運營、用戶運營的結合，我們需要先清晰地瞭解這個電商場景內的交易關係（買家、賣家、平臺），通過買家、賣家的畫像和需求刻畫，以及在特定場景下的交易行爲，做三邊關係的撮合和匹配，這樣的運營策略是立體化的。這裏最重要的是關注買賣家對的撮合，無論是通過產品功能的迭代、權益的發放（賬期、額度、權益等），最終目的都是實現買賣家的交易轉化和扶持。
作者 | 苓野
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