| 迴歸簡單的管理——人的管理 |
關於管理的基礎都是一些簡單的常識，只是隨着年齡的增長和閱歷的增加，我們把這些基本常識忘記了。 關於管理，各種各樣的理論層出不窮，加上諮詢公司和商學院的講經佈道，這個工具，那個圖表，讓人無所適從。歸結到管理的核心問題——人的管理，其實真正起作用的，都是一些簡單的道理，並不是什麼高科技（正如美國人愛說的，“It’s not rocket science”）。雖說“簡單”，卻並不意味着“容易”，因爲簡單的東西，往往被人忽略，以爲不需要花時間去學去做，所以越是簡單的事情，越是不容易做好。這是一個有趣的悖論。 最近讀了兩本書，一本是1960年出版的道格拉斯·麥格雷戈的《企業的人性層面》（The Human Side of Enterprise），另一本是新鮮出爐的傑克·韋爾奇的《贏》（Winning）。麥格雷戈書中的“X”理論和“Y”理論已經成爲管理學的經典，通篇都是人性的假設以及如何發揮企業中“人”的因素；而在《贏》一書中，則有超過一半的篇幅介紹作者在“人”的管理方面的見解和實踐。 傑克·韋爾奇之所以令人敬佩，並不在於他的見解和實踐有多麼正確，也不在於他使GE公司取得了多少的成功，而在於他找到了一條自己認爲能夠通向成功的道路之後，多年以來堅持不懈地在GE公司內外推銷自己的觀點，影響並改變了很多人的思維方式和工作方法。歸根結底，他堅持按照自己的價值觀做事，並且處處推銷自己的價值觀去影響別人（《贏》一書的第一章談到的就是“使命感與價值觀”）。 “價值觀”聽上去好像是很玄的東西，然而它對於一個組織的影響卻是無所不在的。從個人層面來看，一個管理者的價值觀處處影響着他“管理”下屬的方式（其實“管理”這個詞首先給人一種權力的感覺，並不能很好地體現其實質，英文中有更好的詞是 Enable——幫助人提高併成功。但是既然Manage和“管理”已經約定俗成，也就沒有必要去創造拗口的新詞了）。目前市面上流行的各種管理培訓和書籍，多數是介紹管理技能和工具方面的，很少能夠深入到價值觀的層面。而一旦深入到價值觀層面就會發現，對“人”的管理的基礎都是一些簡單的常識，只是隨着年齡的增長，閱歷的增加，我們把這些基本常識忘記了。而這些常識中最重要的一條是：己所不欲，勿施於人，己之所欲，施之於人。這就意味着，假如你不喜歡上級天天爲了一些細枝末節的事情讓你再三彙報，假如你不喜歡上級只看到你的缺點而對你的優點視而不見，假如你希望上級自己的工作出了問題時能夠承擔責任而不是讓你做替罪羊，假如你希望上級能夠傾聽一下你的意見而不是事事自作主張，那麼當你對待你的下屬的時候，是否會換一種方式——授權、表揚、承擔責任、傾聽？ 從公司政策層面來看，價值觀對於整個公司有着更深遠的影響。在很多企業裏，沒有明確的價值觀，唯一的價值觀是“實用主義”，什麼對我有用，就搬出來用；或者“價值觀”只是擺設，主要用於宣傳而不是實踐，甚至公司裏的管理人員尤其是“老闆”們說一套做一套，認爲一切規章制度都是約束別人的，唯我例外。我們可以想像在這樣的企業裏，且不說全球擴張，即便是全國擴張到一定規模，就已經難以掌控了。在《贏》一書中，傑克·韋爾奇仍然大力推銷GE的員工考評制度。這一制度有人奉若至寶，有人深惡痛絕，也有人不屑一顧。然而不論別人的態度如何，這一制度是GE或者說傑克·韋爾奇價值觀的集中體現，他自己說：“如果說，在我奉行的價值觀裏，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑑別力的考評。”在做諮詢顧問的時候，我也曾多次幫助客戶設計業績管理或者業績考評制度，很多公司總裁的初衷是“就要GE那樣的考評制度”，然而最終在推行的時候都半途而廢，採取了折衷的方案。 由此可以想見，傑克·韋爾奇當年在GE這樣一個龐然大物的公司裏推行這一制度，不知遇到了多少阻力，如果沒有強烈的價值觀的支撐，即便是傑克·韋爾奇本人恐怕也早就半途而廢了。這一考評制度所體現的價值觀說起來也很簡單，那就是：獎賞優秀，懲罰落後，鼓勵中間水平的員工。勿需質疑這一制度在管理理論上的正確或者錯誤，或者發現它的缺陷——世界上哪一種制度是沒有缺陷的呢？對於任何一家希望學習GE的公司，需要問的是，公司的最高管理者和管理團隊是否真正認同這一制度背後的價值觀，並且有足夠的勇氣面對阻力去推行這一制度？ GE的價值觀決不是唯一正確的價值觀，傑克·韋爾奇所推崇的管理方式也絕不是唯一正確的管理方式。我所熟悉的幾家著名跨國公司有不同於GE的價值觀和管理方式，然而他們同樣做得很好，一直在行業中處於領導者的位置。我認爲GE和這些公司成功的原因之一，是他們尊重人，幫助每個員工發揮自己的才能。因此，對於公司和管理者個人來說，管理所需要的首先是建立基於對人性的理解的價值觀，並且努力去實踐它。這些看上去非常簡單，不簡單的是每天、每年，乃至上百年的堅持。 對於公司和管理者個人來說，管理所需要的首先是建立基於對人性的理解的價值觀，並且努力去實踐它 |