《贏的答案》 【美】傑克·韋爾奇 | 蘇茜·韋爾奇 著
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20100516 - 20100517
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企業是社會的強大引擎，它們是世界繁榮的基礎。
我們一直對紛繁複雜的規章制度深惡痛絕，認爲它們是官僚主義的同位語。但是對於國外投資者來說，當你在一個缺乏制度保障的國家裏做生意的時候，你就會開始懷念那些“條條框框”。
感覺前景一片光明的人很少會走上街頭去焚燬車輛。騷亂是失落和憤怒的表現，街頭抗議是絕望的呼喊。
經營企業就意味着管理風險，而不是迴避風險。
要想獲得全球競爭力，組織必須扁平、迅捷、透明，而且，必須進行坦率的交流。同時，我們還要養成一個不斷在公司內外探索最佳實踐的思維習慣。
最優秀的公司從他們開展國外業務的第一天就開始到處物色本土人才，並用國際培訓課程進一步提升他們的管理才能。
在你招聘管理人員的時候，注意挑選那些精力旺盛，能夠激勵別人釋放其精力、有激情的人。然後，想方設法培養和開發其敏銳、深刻的洞察力和執行能力。
在成爲領導之前，成功的全部內涵就是提升你自己，成爲領導之後，成功的內涵是提升別人，也就是說，讓你的下屬更機敏，更成熟，更大膽。
作爲領導，你的成功並不在於你每天在做什麼，而在於團隊的出色表現“反射”給你的榮耀。
與那些很費勁才能達到上司要求的員工相比，那些表現最爲優秀的員工很少抱怨老闆的“苛刻”。雖然這聽起來也有些“苛刻”，但事實確實如此。
“苛刻”的上司能使員工和公司共同成長，爲那些表現優秀的員工提供穩定的工作，最大限度地爲股東創造價值。這不正是你想要的嗎？
有一點非常關鍵：開掉違背公司價值標準的人，不要在私下裏進行。
天底下只有四種經理人，劃分的依據是他們的表現如何，即，是否能夠圓滿地完成公司指標和是否能夠遵循優秀的價值觀。
三個極其重要的組織要素：一個能夠激勵士氣的使命、一套鮮明的價值觀、一套嚴格的評估體系。
評估體系必須能夠把評估對象的績效拉開檔次，否則沒有任何意義。
打造誠信並不困難，你手中的工具就是語言和行動--還有二者的統一。
在新的職位上，你擔負着新的職責。這就是，要求你負責的所有分店相互交流彼此的最佳創意。這比你不放心地監視某個人更能爲公司創造價值。
從你擔任經理的第一天開始，你就必須讓每一個下屬清楚地瞭解他們每個人的績效情況，這是你打造最優團隊、贏得競爭的必要步驟之一。
嚴格的績效評估是差別化管理的核心。每年至少進行兩次績效評估，並讓人們直到他們的績效排名情況--不要閃爍其辭，不要怕得罪人。
問自己一個很關鍵的問題：“假如你過去沒有創辦這家企業，你現在還會創辦嗎？”如果答案是否定的，在問自己一個問題：“現在，你打算把它怎麼樣？”
毫無疑問，還有很多衡量標準，可以幫助你判斷企業的經營狀況，但是，如果你的企業在員工敬業度、顧客滿意度和現金流三個方面沒有問題的話，你可以放心，你的企業處在良性發展時期，成功近在咫尺。
不能人用那些“勤王者”和“警察型”負責人，而應任用有影響力的經理人，即有很高聲望和信譽的人。
人力資源部應該扮演兩個角色：第一，設計一個高效的機制來激勵和留住員工。第二，推動公司針對各種關係制定一系列嚴格的規定。
一個糟糕的事實是，太多的公司只有在面臨困境的時候纔開始做他們平時就應該做的事情--清理門戶。
優秀的銷售人員能夠爲客戶着想；他們的言語是真摯的，他們的握手是誠懇的；他們有幹勁，有勇氣，有自信；他們不斷地追求創新。
即使當小勝變成小的失敗的時候，也不要回到恐懼狀態，要堅信你必將擁有那種磐石般的自信。
如果你確實是優秀的，如果你能夠用實際行動來證明你的能力，你的職業將很快走上快行道。
最快、最穩妥的調整方法是：認同。不要把自己封閉起來，積極地面對這場變革，讓自己的失落更具建設性。
與高水平的對手同臺競技，你纔能有所收穫，有所提高。
贏和輸是不能量化的。它們是一種心境，只有你認輸或放棄的時候，纔會輸。如果從這一角度看，所有的人都是成功者，每個人都各得其所。
注意，企業不是完美的，只要其中有人爲的因素，它就永遠也不會完美。
我們不能一葉障目，因爲極少數公司就改變了對現實世界的看法，讓所有企業人士蒙受不白之冤，失去前進的勇氣。
贏是一個人的旅行，也就是你作爲一個人制定並實現自己目標的過程。
贏意味着到達了你真正選擇的目的地。從根本上說，贏的意義就是讓你的生命有所成就。它意味着追求進步。做有意義的事情。