這是我在網上看到的一篇寫團隊管理不錯的文章，拿來跟更多的人分享：
一般來說新官上任三把火，新的高管空降之後往往會大肆招人，快速推進改革。但我在入職之前就考慮過這個問題，以爲宜緩不宜急，理由如下：
1、做爲空降高管，在公司沒有任何根基，亦沒有做出任何成績來證明自己，這個時候領導的信任和授權是有限度的。一旦初戰不利，領導的信任度被透支，在公司恐怕難有立足之地，更遑論改造團隊，發揮自己的才能了。
2、我早年做過很多軟件諮詢項目，給很多公司講過敏捷開發、領域模型、面向對象建模和ORM。但我能夠得到這些公司的信任，卻並非因爲講這些時髦的內容，而是因爲擅長解決各類技術上的疑難雜症，可以扮演一個救火隊長的角色，對客戶公司的問題基本做到手到病除。當一個公司出了大麻煩請你過去的時候，無論未來願景有多好，其實真正需要你的只有一點，就是讓你去滅火的。你不能快速滅火就沒有實用價值，無論你社區名望多高都扯淡。
因此剛到的前半年，我相當沉得住氣，沒有招過一個新員工，而是立足於穩定現有的團隊，止住繼續下滑的趨勢，給團隊到處滅火。之所以半年都不招人有3個考慮：
1、不想讓現有的團隊感覺一朝天子一朝臣，擔心自己在公司沒有發展前途，成爲棄兒，而希望給每個人平等的發展機會。不招新人可以讓現有團隊心理比較安全，可以安心的好好工作，不至於發生更多的動盪。
2、我認爲只有好的制度才能造就好的團隊，在沒有解決現有團隊的痼疾之前招聘新人，不但不會帶來新的生產力，反而會造成團隊更加混亂，應該先打下一個好的根基，再招人才能事半功倍。
3、對現有團隊缺乏深入瞭解，對公司現有業務瞭解也不夠透徹，也不清楚現有團隊真正缺的是什麼樣的人才，在這種情況下招聘會顯得非常盲目，不如對團隊有了深入瞭解之後再有針對性的招人更有的放矢。因此儘管人事部門一再催促，我硬是壓着簡歷不看，拖了好幾個月，給當時負責招聘的人事帶來了很大的壓力。
其實我爲自己當時沒有一上來就盲目招人而感到慶幸。因爲後來我看到過類似的案例，空降的高管在沒有對業務深入瞭解，對團隊能力沒有深刻認識的情況下就從外面急吼吼招來了新的主管，結果新主管的業務能力和現有團隊匹配不上、配合不好，造成了新主管和老團隊的尖銳對立，團隊搞得一團糟。
解決團隊問題首先在於找到問題根本之所在，因此我入職後第一個月就做了一件事情：對團隊進行深入的調研。從人事部門調集了每個員工的資料仔細研讀；對其他部門高管做訪談，問他們對本部門員工的印象和評價；給部門員工發自己寫好的調查問卷，要求每個人認真填寫；和每個員工進行面談，問他們認爲公司問題在哪裏；寫出來我對每個員工的印象和評價。
經過一個月調研，我發現團隊混亂根源在於三點：
1、業務配合沒有建立合理的工作流程，工作目標既不清晰亦不明確，員工往往無所適從。
2、部門內部管理一塌糊塗，沒有清晰明確的管理制度，沒有合理的績效考覈，沒有賞罰分明的獎懲制度，員工之間沒有交流和溝通，積怨很深。
3、跨部門之間的工作配合毫無規範可言，部門之間相互推諉，隨便什麼業務人員都會隨時給研發人員下命令，長此以往，傷害了研發團隊的積極性。
簡單的說就是：無業務流程，無部門管理，無規範協作。針對這三點我分別採取了相應的措施：
1、針對無業務流程的問題，我設立了產品團隊，親自兼任產品經理把所有產品都抓過來統一管理。無論部門內部還是跨部門產品研發，統一走產品設計流程，制定了規範的產品流程，強調以互聯網產品設計驅動整個產品設計，UI，研發和運營流程，將目前公司所有平臺級產品開發統統規範起來了。
2、針對無部門管理的問題，進行了部門組織架構調整，減少了部門管理層級，強化了自己對團隊的管理權。此外逐步建立和完善部門規範的管理制度，如：使用JIRA進行整個部門的工作任務量化管理；建立定期週會，週報和月報制度；我親自制定了部門績效考評內容、評分標準和獎勵等級；要求團隊間工作配合必須郵件書面確認抄送給我等等。關於部門管理制度的制訂，以後準備另外撰文來介紹。
3、針對跨部門無規範協作的問題，反覆在部門內部強調一條紀律：跨部門合作必須通過郵件得到兩個部門高管確認，口頭說的統統無效，拒絕合作；凡未通過我，未得到我郵件批准擅自去做的員工一律嚴懲。同時親自接管所有跨部門工作配合，事無鉅細都會親自來做。這半年我很少花時間和自己的團隊待在一起，反而花了大量時間和精力用來和其他各個部門的高管溝通和搞好關係。
其中特別想說說這第3點，在我看來如果跨部門協作的問題不解決，即便解決前2個問題也沒用。因爲產品、研發和運營部門在公司的體系中不是直接創造收入的業務部門，而是承擔業務部門的服務者角色。作爲一個服務者，往往站在一個被動和弱勢的位置上，很容易被業務人員舉着收入的大棒指揮你無條件的服從。這樣一來，部門內部無論怎樣合理的計劃都會被外部的力量輕易打破，讓員工無所適從。
我之所以親自接管所有跨部門協作，之所以花那麼多時間和其他部門溝通，目的只有一個：充當團隊的保護傘，給自己的團隊創造一個相對寬鬆和自由的工作空間，保護團隊不被外部的原因傷害到。
當時員工的工作積極性之所以不高，喜歡互相推卸責任，究其原因在於：員工的工作很被動，業務部門人員隨便指派任務，隨意變更需求，員工無所適從。好不容易按照業務人員的需求做好一個東西以後，業務人員又隨意的否定做出來的成果，亂指揮且無計劃性，挫傷了我們部門員工的積極性。再者一旦這項工作最終沒有取得一個預期的結果，責任又往往被推卸到我們研發人員身上。久而久之，員工就產生了自我保護意識，凡工作儘量往後退，凡責任儘量往別處推，不求有功但求無過。
爲打破員工養成的這種自我保護意識，鼓勵員工更加積極主動做事情，我能夠做的就是把這些責任都扛在自己身上，親自去協調每項工作，讓員工沒有後顧之憂，讓員工相信我可以搞定他們擔心的事情，而一旦工作有成績，我會在員工月度績效考評當中體現出來。這也是爲什麼我花了那麼多時間去處理和其他部門協調的原因。
通過半年的努力，漸漸贏得員工對自己的信任，這種信任是替員工解決一個又一個實際工作問題，並且堅持公平公正的給員工的工作成績考評帶來的；團隊也開始變得積極主動起來了，我的團隊管理制度也基本上定型了，後來只是不斷的強化而已。這半年儘管我已經徹底摸清團隊，對團隊改造已經拿出了有針對性的措施，形成了管理制度，但團隊畢竟還在起步階段，沒有什麼可以拿得出手的工作業績，所以當時連公司大老闆也覺得我動作太緩慢了，要求我動作快點。
這幾年，我根據自己的經驗，以及親眼看過的諸多案例，總結了一個規律：一個新的高管接手團隊以後，問題將在半年之後集中爆發出來，而成績將在一年之後得以體現。
接手一個團隊的前半年，往往還處在逐漸消除前任痕跡，打上自己烙印的過程中，在這半年無論高管多能幹，業績也不可能立竿見影。如果這半年能迅速出業績，往往不是因爲你能幹，而是因爲你的前任給你留下了一個很厚的家底。
真正的挑戰來自於半年之後，前任的餘熱已經全部發揮完了，你的烙印開始打在團隊身上，而前任的痕跡還沒有消除乾淨，各種矛盾就會集中爆發出來，這纔是真正考驗你的時刻。你能不能消化掉這個團隊，和這個團隊發生美妙的化學反應，全看這半年。
而到一年任期的時候，你合格不合適可以蓋棺定論了。要麼你已經改造了整個團隊，業績開始快速上升；要麼你的團隊還是一團遭，業績沒有任何起色。
我前半年以穩爲主，並沒有遇到什麼挑戰，業績也確實乏善可陳，真正的考驗都發生在半年以後，而產品改造的成績差不多都是在一年左右的時間開始井噴的。我也見過這樣的案例：高管空降過來的前半年恰逢不錯的外部環境，前任留下的家底也不錯，業績開門紅，上下皆喜。但是半年過後形勢大變，各種矛盾集中爆發，團隊動盪，骨幹員工紛紛離職，業績一落千丈。
所以我以爲，前半年就出業績對空降高管來說不是什麼好事，這個業績本來和你無關，但是這麼快出業績非常具有迷惑性，讓你以爲自己輕鬆的搞定團隊了，卻不知下面矛盾重重，暗流洶涌。而且就算你當時能夠意識到問題，但由於有良好的業績，任何人都會猶豫要不要動手調整。而等問題在半年以後集中爆發出來，你再想着手調整團隊，已經錯過了最佳時機了，就算最終能夠解決問題，也需要付出巨大的代價。
剛剛空降到一個新公司的前半年，管理一個團隊最重要的事情是： 保持團隊的穩定，解決團隊的急迫問題，尋找團隊的問題根源，有針對性的提出解決方案，這樣才能取得團隊對你的信任和依賴，你才能接着幹下去。如果你和團隊之間的信任關係在半年以後還沒有建立起來的話，這個時候就是矛盾集中爆發的時刻了。已經找到團隊的問題，採取了有針對性的措施，並且取得了團隊的信任和支持，這個時候可以開始招聘新員工擴充團隊了，現在纔開始真正的挑戰。
我在入職半年以後開始大批招聘新員工，當時老員工也走了一些，團隊只有10名員工，缺崗非常嚴重，因爲剛好趕上招聘季節，所以一下招了10名新員工進來，這個時候我開始犯錯誤。我以爲通過半年的時間對團隊的調整已經到位，業務流程也重新規範起來了，管理制度已經明確，團隊信任也建立起來了，剩下來的事情應該是很簡單的，就是針對缺崗的職位招人填坑就行。但事實是10個新員工入職一個多月以後，竟然有5人離職。。新員工對這個團隊竟然如此排斥，顯然我太低估了團隊改造的難度，後來我反思自己至少犯了三大錯誤：
一、管理風格不對路。
作爲一個管理者，有兩類不同的業務管理風格：一類是抓大放小型的，充分放權手下，只關注大的問題，協調團隊，自己不會深入業務第一線的細節；另一類是事無鉅細型的，非常關注並且能夠深入業務第一線的關鍵性細節，對團隊管的非常細。這兩類管理風格沒有對錯之分，究竟哪種方式更適合完全取決於團隊的狀況。
在我入職的前半年，我的管理風格是抓大放小型的，儘管我親自接管所有跨部門協作，但是部門內部的業務我管得很少，基本都是放權手下，只抓目標是否達成，不關注執行細節，當時我更關注的是制度的推行和流程的建立，所以我當時工作並不累，也不算忙。這個時候我意識到，儘管制度和流程已經理順，但是這個團隊人員殘缺，各個職能團隊和崗位都缺人，包括骨幹員工在內還沒有人真正達到了我對工作上的要求，這個時候抓大放小是不對的。
抓大放小適合於一個成熟的團隊，業務流程已經清晰的建立起來了，骨幹員工在業務上能夠完全領會並且達到你的要求，這個時候你放權可以充分調動團隊的自主性和創造性；但是對於一個制度剛剛建立，流程還沒有跑順暢，團隊殘缺，骨幹員工業務能力不及格的團隊，抓大放小是錯誤的。你必須事無鉅細，從第一線的業務細節抓起，手把手的帶員工，教會他們怎麼正確的做事情，怎樣達到你的要求，手把手的培養業務骨幹，搭建團隊核心架構。
如果你做不到這一點，那麼你永遠也無法成功改造一個團隊，如果你自己不深入業務第一線，你根本就無法發現最核心的問題是什麼，最有效的解決辦法是什麼，你根本無法觸及核心問題，何談有效解決問題呢？這個時候還搞抓大放小根本就是隔靴搔癢。我這些年看過了太多的案例，管理層自己從不真正深入業務，也缺乏對業務的深刻理解，總是寄希望於招人來解決問題，結果換了一茬又一茬人，問題永遠解決不了，而且從來不深刻反思自己是否親自嘗試解決業務問題。總之，作爲管理層，如果自己沒有深入一線去發現問題，自己動手去解決問題的決心和勇氣的話，那這個團隊什麼指望都沒有。
因此我開始有意識的改變自己的管理風格，當時採取的一系列措施有：
1、我本來有自己獨立的辦公隔間，不和員工在一起辦公。這個時候我搬到員工工位坐，這段時間主抓哪個團隊的工作，就搬到那個團隊中間的位置坐，隨時隨地和員工溝通，檢查員工工作，及時解決團隊出現的問題，並且這樣做也可以身體力行的教會員工怎樣正確的做事情，怎樣達到我要求的工作標準，怎樣成爲一個優秀的員工，怎樣避免犯不應該出現的錯誤。
2、主動給自己設立3個月的凍結期，杜絕一切外事活動，專心致志在公司蹲點練好部門的內功。
3、深入業務第一線，狠抓細節。如對研發團隊我會做詳細的code review，親自帶領研發團隊做技術交流和分享，參與技術討論親手定架構方案；對產品團隊我會仔細檢查每個產品原型設計；對運營團隊我會親自撰寫社區公告文案。每週和各個團隊Leader詳細檢查工作內容，事無鉅細。
這段時期其實是我工作最累的時候，團隊方方面面統統抓統統管，有段時間因爲精神過於緊張，以致於晚上睡覺的時候還覺得自己心臟砰砰砰的跳，但是效果非常明顯，通過一年的時間徹底打造了一支執行力非常強，非常團結而且有默契的團隊，可以說整個團隊的工作方式和思維方式都深深打上了我的風格烙印。我個人認爲，凡是希望徹底的改造一支團隊，重建團隊的文化，作爲團隊的領導人，必須經歷這樣一段親力親爲事無鉅細的過程。喬布斯在1997年重返蘋果公司擔任iCEO以後，也有相當長一段時間親力親爲事無鉅細，《喬布斯傳》中詳細描寫了這一段經歷。
二、忽視了團隊文化的衝擊。
關於公司文化氛圍的重要性我現在覺得怎樣強調都不過分，我準備以後另外寫文章談文化問題。但在當時我完全沒有這方面經驗。當出現嚴重的新入職員工離職潮以後，我找了一些在職和離職的新員工私下的調查和談話，漸漸發現了問題的嚴重性。當時部門都是工作多年的老人，老的風氣和習慣已經形成了很頑固的不良文化，新人很難適應這種不良的文化和環境，同時又被個別老員工灌輸了太多公司多年前沉芝麻爛穀子的負面八卦，工作情緒受到很大的影響。老的不良的文化包括：做事情沒有積極性；永遠不承認自己的錯誤，永遠找藉口推卸責任，永遠都是別人的問題；不求有功但求無過；責任心差，對待工作自我要求低；對工作安排喜歡討價還價；碰到困難就退縮；喜歡嚼八卦和流言。
在一個不好的文化氛圍下，優秀的員工會被排擠，團隊沒有向心力，也很難留住好的人才，員工流失率會非常高。我認爲衡量一個團隊文化氛圍是否有吸引力，有一個很重要的指標，新員工的流失率：如果一個團隊氛圍非常好，新員工入職以後往往能夠快速融入進來，流失率很低；如果團隊氛圍差，新員工入職以後比較茫然難以融入，往往會很快離職，流失率非常高。我見過不少團隊有一個現象：新招聘的員工總是留不住，招一個人走一個人，幾年過去了，團隊裏面還是那些老面孔，貌似團隊穩定性高，但實際上這樣的團隊是文化氛圍非常糟糕的，留不住新員工遠遠比留不住老員工可怕。
我希望給團隊樹立的文化是：
- 坦誠，公開，透明
- 平等相處，消除等級感
- 工作氣氛輕鬆，團隊關係和諧
- 主動承擔工作，積極配合同事
- 責任心強，執行力高
具體採取的措施包括：
- 加強部門內部的溝通和交流，打造一個交流氛圍濃厚，成員關係很融洽的部門。鼓勵員工工作時間經常熱烈討論和交流，甚至說說笑笑，無拘無束；
- 重視團隊內部的分享，團隊間輪流進行內部培訓，將自己最近鑽研的工作和技術心得向大家分享；
- 在部門內部加強團隊管理，樹立賞罰分明，及時落實的威信，發現問題迅速解決避免拖延；
- 抓重點團隊主次分明，在團隊建設積極向上的交流氛圍，推動整個部門風氣的轉變；
- 坐在員工旁邊，及時和員工交流，杜絕各種雜事，拿出時間多和員工交流；
實踐證明，只要團隊領導身體力行的親自抓團隊，改造團隊的文化氛圍就不是一件困難的事情。我花了3個月的時間就扭轉了部門文化氛圍，6個月以後團隊已經能夠達到我樹立的標準了，之後只是反覆不斷的強化而已。當整個部門建設了良好的文化氛圍以後，很多事情都會變得非常簡單：新員工和老員工開始融合成爲了一個集體，團隊的執行力得到了巨大的改變，過去我下達的一個命令，要我自己一個環節一個環節盯下去才能完成，這個時候下達一個命令，整個團隊就會動起來自己按部就班的執行下去，並且這種風氣反過來開始影響老員工積極轉變，形成了美好的化學反應。
三、對新員工入職的適應期缺乏經驗。
新員工入職的第一個月對他具有決定性的意義，對新員工的第一個月必須非常重視，安排專人做導師。我當時對於新人入職也沒有太多經驗，忽視了這一點，結果一個多月10名新員工密集入職，我沒有專門制訂新人入職以後的培訓和工作安排，當時我又有一個多星期不在公司，新人入職以後非常茫然。
後來我總結了新人入職的很多經驗，採取了不少措施：
- 我將帶新人列入各個團隊經理的績效考覈項目之內，加強對團隊經理帶新人方面的考評；
- 每週和各團隊經理溝通新人入職後的表現狀況，入職前兩週幾乎天天詢問團隊經理，對新人出現的各種狀況立刻採取應對措施；
- 我定期對入職新人進行本部門的新人培訓，幫助新人迅速瞭解部門狀況；
- 對團隊經理們進行管理培訓，教會他們如何帶好新人；
之後新人入職以後的融入情況就變得越來越好，2011年全年新入職員工幾乎佔整個團隊3/4，但是團隊消化新員工的狀況非常良好。並且隨着新鮮血液的不斷加入，很多新人工作的衝勁和心氣對部門文化氛圍不但沒有沖淡，反而對部門文化進行了很大的加強，而這種更加活躍，更加積極主動承擔責任做事情的態度反過來又不斷激勵了部門老人改變自己的作風，以更加積極的態度工作，新人和老人之間的互相促進起了美妙的化學反應。
從我招聘新人面臨嚴峻的挑戰開始，大約用了9個月左右的時間完成了整個部門團隊的建設和文化的重建，之後就再也沒有碰到過太大的困難，基本上是越來越順利了。我感覺搭建和培養一個團隊，有點像NBA的球隊總經理經營一支NBA球隊一樣，你必須時時刻刻仔細呵護好這支團隊，放入合適的人組成拼圖，讓團隊形成化學反應，然後不斷的優化和提升這隻團隊的戰鬥力。而且經營團隊也是逆水行舟的過程，如果你什麼時候放鬆了要求，團隊就會慢慢變質，所以你必須時時刻刻去強調文化價值觀，優化團隊結構，激勵團隊士氣，這是一個有點累但是很有成就感的工作，特別是當你看到一支團隊從死氣沉沉的狀態在你的手裏天翻地覆的變化，團隊和你之間形成了坦誠和信任的關係，在工作上建立了默契以後，你會感覺自己和這隻團隊已經血脈相連。
在這個階段，優化團隊結構往往是領導需要面臨的最大挑戰。領導需要根據團隊的文化價值觀和業務能力的考覈，淘汰那些曾經作出過貢獻，但是現在不符合團隊價值觀，對團隊實際有負面影響的員工；或者雖然個人性格很好但是業務能力差的員工。
有很多領導抱有婦人之仁，喜歡在團隊裏面留着這些不合適的員工，不願意淘汰這些掉隊的員工。但我認爲這種做法是大錯特錯了。中國有句成語叫做“大仁不仁”，意思是說真正的大仁大義是不濫施仁義。濫施仁義就會賞罰不分，令那些真正做出卓越貢獻的人受到傷害。傑克韋爾奇也一再強調對待員工要區別對待，優秀的員工重賞，糟糕的員工不能一念之仁，不處理糟糕的行爲，不處罰糟糕的員工，結果就會傷害整個團隊的積極性，進而影響整個團隊的穩定性。
在我看來，管理者應該爲整個團隊負責任，對於那些已經不符合團隊要求或者業務能力差的員工，如果領導一昧包容，實際上就是在傷害那些表現優秀和符合團隊價值觀的員工，長此以往就是一個典型的逆向淘汰，優秀的員工會逐漸離開，留下來的都是不合格的員工。因此對待那些不願意融入團隊，不求進步的員工絕對不能手軟，必須嚴格要求，如果實在無法改造，必須請他走人。
在我的團隊裏，有很多人隨着整個團隊的進步也在飛速的進步，表現越來越好；但是也有一些老員工總是原地踏步，在整個團隊發生天翻地覆變化的同時，慢慢變成了整個團隊進步的阻礙。這個時候作爲領導就必須敲打員工，趕着他進步，如果他還是改變不了自己，必須果斷換血。事實上通過過去兩年的實踐，幾乎每一個這樣的員工離職，都會推動整個團隊向前走一大步，這也堅定了我的管理理念：大仁不仁，賞罰分明。
在2012年春節過後，我進行了第二次組織架構調整。在兩年前我剛來公司的時候，我進行了第一次組織架構調整，針對當時的部門協作差的問題合併了兩個我管理的部門；而兩年後則是將部門一分爲三，分設三個部門經理，進行了放權。我來公司兩年的時間，管理風格主動做了兩次調整：
- 最開始前半年是抓大放小，不管業務細節，只抓部門制度建設，流程管理，以及跨部門協作；
- 從2010年10月底開始，因爲面臨了嚴峻的挑戰，開始轉變爲事無鉅細，深入業務第一線的管理方式；
- 到2012年春節後，我感覺整個團隊已經非常成熟，團隊氛圍和業務能力都令我比較滿意了，這個時候通過部門分拆，授權各個部門經理去管理各自的團隊，我把自己的管理方式再次調整爲抓大放小型的管理風格，甚至開始有意識的將跨部門的協作全部下放到各個部門經理去處理，給他們充分的權限和自由度，這兩個月實際執行下來的效果非常好。當然對於有些我關注的重要的業務，我還是會自己親自深入業務第一線親自抓。
從我自己的管理實踐來說，我對團隊管理的理解就是創造一個環境，激勵員工們充分發揮才能和創造力，提升員工的價值，領導的角色就是小心的呵護好團隊，充當好團隊的保護傘。領導和團隊之間最需要建立的是坦誠和信任，產生化學反應的標誌是形成默契
總結我改造團隊的經驗如下：
1、剛接手一個有問題的團隊，不着急上來燒三把火，要先對整個團隊做深入的調研，搞清楚整個團隊的核心問題在哪裏，團隊的組成架構和運作方式，團隊每個成員的特點和能力，他們之間的關係，要徹底的摸清楚這個團隊過去成功的地方和失敗的地方，具有的優點和存在的問題。即首先做充分的調研工作，調研工作可以從公司上至CEO，下至每個員工方面進行一對一的談話。
2、找到核心問題以後，針對核心問題進行團隊微調和解決問題，但不能做大的手術，以安撫現有的員工，調動員工積極性爲主，幫助他們解決實際問題，樹立他們對我的信任和依賴。這個階段基本上在到處滅火，解決團隊各種問題，目的在於取得員工的信賴，樹立團隊威信。
3、對團隊完全掌控了之後，開始大規模招聘符合價值觀的新員工，這個階段是最痛苦的階段。新員工的價值觀和老員工價值觀進行了激烈的衝突，這個時候必須手把手帶員工，在團隊當中樹立新的公司文化風氣。
4、等員工逐漸適應公司並且形成了新的團隊風氣以後，開始回過頭加強對老員工的要求，用新員工的工作面貌來影響和改變老員工，促使他們也發生轉變，適應新的團隊風氣。
5、團隊優化階段，強調團隊價值觀，對於不符合價值觀的員工面臨兩個選擇：改變自己接受新的團隊風氣，融入新的團隊；或者走人。這個階段對待不能融入團隊，不求進步的員工不能手軟，必須嚴格要求。
6、不斷吸引符合價值觀的新人充實團隊，徹底完成了團隊的重建工作。
在整個過程當中，應該記住以下幾點：
1、大仁不仁，賞罰分明。
2、對團隊的價值觀灌輸，從一開始就要不停的講，反覆的講。必須讓整個團隊清晰的明白：什麼是正確的做事情方式，什麼是錯誤的做事情方式，什麼是被鼓勵的，什麼是被批評的，團隊的文化是什麼樣的，明確反對的行爲是什麼樣的。
3、所有員工和團隊，從一開始都是手把手的帶，在帶團隊的工作過程中，從最小的細節入手，帶出來符合自己工作方式和風格的員工和團隊，而一旦打上了自己烙印的員工和團隊，就可以鬆口氣放權了。
4、管理團隊首要在於搭建合理的團隊組織架構，明確每個人的責權利，建立透明的團隊合作以及溝通制度。在良好的組織架構和良性制度驅動下，再招聘和培養合適的人才，團隊就會變得越來越好。光顧着招人和激勵人，但組織架構不合理制度有問題，則是緣木求魚，永遠是救火隊長永遠解決不完的問題。
5、老員工身上是一定有問題的。因爲在一個有問題的團隊裏面，有抱負的員工一定會跳槽，剩下來的員工要麼是混日子的，要麼就是觀望形勢尋找機會隨時走的。老員工想離職，絕不挽留。
文章來源：http://robbinfan.com/blog/21/build-team-experience