實戰剖析：CRM的全面實施從何處開始

公司概況：希科辦公設備公司是一個辦公設備批發、零售、服務及維修的企業。在國內4個主要城市都有分公司，員工總人數爲321人。

該公司最早接觸CRM概念的是IT部門。本來，這個主管對要做什麼是非常確信的，既然要做CRM，那當然是上一個SFA(銷售自動化系統)或者呼叫中心應用了，這不是很自然的嗎?可是，隨着事情的進展，最後的結局卻出乎意料。

首先從銷售業務方面談起。要考察SFA的應用前景，自然得先看看銷售人員目前的狀況。調查發現公司一位具有最佳銷售業績的員工主要是得益於他所使用的聯繫人管理軟件ACT，他有一個“龐大”的數據庫，記錄了他個人幾年來積累的客戶資料，成爲他銷售第一的保證。這位IT主管瞭解到這個情況後，心裏進一步確信CRM將爲公司帶來很大的收益。不過，有幾位銷售業績也很好的員工根本就不用任何軟件，手提電腦只是用來打一些報價單之類，而且還發現他們主要從公司往來的很多舊信封中尋找銷售機會，而他們管理客戶的手段卻是用老舊的記錄卡。經過進一步調查，這個主管在銷售領域裏得出一個結論，即如何尋找商機比對SFA之類的軟件應用更爲重要。

被調查的銷售人員對SFA這類針對銷售、聯繫人進行管理的操作型軟件雖感興趣，但同時也指出用什麼方法找到銷售機會更是核心所在。換句話就是說，即使有一個很好的SAF系統對銷售機會進行跟蹤、管理和彙總，那麼銷售機會從哪裏來呢?這些機會的來源多種多樣，很多要靠銷售人員的“智慧”，不是某個軟件可以替代的。這樣問題變爲要上SFA，如果沒有一個有效的機會搜尋機制，其投資回報肯定有限。

那麼，如何獲得銷售機會?這位IT主管又會同營銷經理、銷售人員進行討論，總結了多條措施，並建議對它們進行“人工測試”，即看看這些機會尋找邏輯是否有比較大的成功率。這時營銷經理則提出必須有一個商業智能軟件，對數據庫進行挖掘，聲稱這纔是關鍵，至於SFA，由於銷售人員目前“手工”方式沒有多少困難，可以推後。這樣，CRM便轉移到商業智能應用上來了。

很明顯，要上商業應用軟件，得有一個可供挖掘的數據庫。公司的ERP系統裏的客戶數據庫應該是比較大了，可是有關聯繫人、客戶地址、客戶級別方面的信息可以說是殘缺不全，很多客戶由於歷史原因都有多個系統賬號，於是，問題變成了要上商業智能類軟件，首先必須先“清洗”公司的數據庫，也就是說，在投資CRM軟件之前，必須先將系統的數據庫給整理清楚。顯然，這是一件很繁重的工作，光地址覈對就要花大力氣。

到這個時候，IT主管對CRM就越來越沒底了。後面所發生的事則更進一步粉碎了他原有的CRM理想。

在一次管理會議上，公司老總根據一份月電話數量報告指出，這麼多的來電，我們到底有沒有充分利用?各位有誰可以給我一個大致的百分比?在座人員一片啞然。電話中心目前仍然用手工方式記錄各個地區的電話數量以及產品詢問類別，其準確率都值得懷疑，更不用說來話的利用率了。不過IT主管心裏一亮，或許我們可以先來一個呼叫中心應用?這或許是一個突破口，服務人員不是一直抱怨ERP系統的用戶界面非常難於使用嗎?來一個智能化的帶有“Pop Up”彈出窗口的呼叫中心不但可以記錄來話的數量、來話內容，還可以進行後續跟蹤，甚至可以部分兼顧到SFA應用。CRM不是講究服務的嗎?呼叫中心總比SFA和商業智能應用更有服務的感覺吧。

這樣，IT主管又進入了客戶服務領域。首先得看看客戶如何接觸公司。這個公司由於有很多產品線，爲了評估各種廣告營銷效果，對每種廣告源都設立了單獨的電話，以便記錄。這樣客戶可以聯繫公司的電話就多達13個。自然，按照“方便客戶”的原則，這些電話是必須整合的，最好是隻用一個統一的服務電話。然後採用某種ACD功能的電話交換機進行分配。這樣對公司的交換機也提出了相應的要求。況且典型CRM呼叫中心應用本來就要利用CTI之類的功能，而目前的交換機很老舊，功能有限，操作困難。

看來，當務之急，是先升級電話交換機，並利用交換機的相應管理功能先對客戶電話進行簡單路由，對座席的接話數量進行統計和分析，在此基礎上再考慮上馬某個呼叫中心應用。

可是，說時容易做時難，要改變公司運行多年的電訊基礎設施非常不容易。光這一項就可以抵得上好幾個原有的SFA項目了。而且，如果電話要統一，也涉及到修改所有的名片、網址、產品包裝、廣告宣傳等所有其他營銷媒介上的聯繫電話。

CRM旅途再次擱淺。

在無奈之下，由IT主管出面聘請了一家可以做CRM領域的諮詢公司。

在第一次會議上，這家諮詢公司的首席諮詢員簡單問了一個問題，即：你們認爲你們公司目前發展上存在的最大的問題是什麼?老總毫不猶豫地回答，是庫存問題。庫存問題一直困擾這家公司好多年，像減肥一樣，一直未見起色。諮詢員的建議也很簡單，那麼考察一下能否利用IT技術先解決它。

這一下老總的興趣來了，一向沉悶的採購經理也顯得興致勃勃。多年來該公司都在用ERP裏基本的計劃工具對客戶需求進行預測，準確率和時間性都非常差，公司的資金都壓在庫存。庫存少了，又怕影響供貨，多了又影響財務數字，採購經理成了“夾心餅”，兩頭受氣。由於一直以爲庫存管理是ERP的事情，由於ERP實施的複雜性，都沒有想過要動這一塊。

衆所周知，庫存問題產生的根源在於需求預測和採購週期2個方面。需求預測的基本數據都可以從ERP系統裏獲得，採購週期的確定比較困難，因爲這涉及到一個或多個供應商以及運輸公司等各個環節的實際狀況。經過同採購部門詳細的交談，最後認爲庫存問題的主因在於採購決策過程中所需要的各種信息不豐富、不及時以及不準確。

那麼，如何才能把供應商庫存情況，運輸公司情況，客戶現有訂單，客戶採購歷史，現有庫存等等各方面信息整合起來呢?通過諮詢公司和IT部門的仔細研究，認爲採用門戶技術可以很好地解決這個問題。而且如果將門戶向中間供應商、運輸商開放，更進一步地，能夠同他們的系統實現對接，那麼在互聯網這個公共平臺上，信息反饋，發單，查詢各種工作將變得非常簡便。

這樣，從初期對CRM的認識開始，到一個“希科供應鏈門戶項目”的設立，經過了大約一年時間。該公司IT主管當初也沒想到會有這樣一個結局。大家都在問，這是CRM嗎?從初期的應用系統來看，顯然不符合CRM應用的定義，即使門戶技術應用今後擴展到呼叫中心或者銷售人員，仍然不符合一個典型的CRM應用定義，但這個已經不重要了。至少大家對這項IT投資都沒有什麼疑問，能夠將庫存量降低5%，對公司的效益是巨大的，將所獲得的效益再去對付一個又一個“能力瓶頸”也不遲。

在這個案例中，那個IT主管一開始就從CRM出發，忽視了公司面臨的核心庫存問題，是典型地從技術到業務的思維方式，是不可取的。這也說明了一個基本的道理，即企業的資源是有限的，企業在任何時候都要找準投資點，不必盲目追求ERP、CRM、SCM等等的名詞，IT技術是爲業務服務的，只能是一個實現某種目標的手段。