先從下定義來談什麼是約束理論，
約束理論（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理學家、企業管理顧問戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他開創的優化生產技術(Optimized Production Technology，OPT)基礎上發展起來的管理哲理，該理論提出了在製造業經營生產活動中定義和消除制約因素的一些規範化方法，以支持連續改進(Continuous Improvement)。
戈德拉特創立約束理論的目的是想找出各種條件下生產的內在規律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法。可用一句話來表達TOC，即找出妨礙實現系統目標的約束條件，並對它進行消除的系統改善方法。
所以細心的讀者乍一看似乎這個理論同木桶理論有許多相似的地方，都是尋找短板。
TOC強調必須把企業看成是一個系統，從整體效益出發來考慮和處理問題，TOC的基本要點如下：
1．企業是一個系統，其目標應當十分明確，那就是在當前和今後爲企業獲得更多的利潤
2．一切妨礙企業實現整體目標的因素都是約束
按照意大利經濟學家帕拉圖的原理，對系統有重大影響的往往是少數幾個約束，爲數不多，但至少有一個。約束有各種類型，不僅有物質型的，如市場、物料、能力、資金等，而且還有非物質型的，如後勤及質量保證體系、企業文化和管理體制、規章制度、員工行爲規範和工作態度等等，以上這些，也可稱爲策略性約束。
3．爲了衡量實現目標的業績和效果，TOC打破傳統的會計成本概念，提出了三項主要衡量指標，即有效產出、庫存和運行費用。TOC認爲只能從企業的整體來評價改進的效果，而不能只看局部。庫存投資和運行費用雖然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效產出纔有可能不斷增長(見下表)。
TOC把主生產計劃(MPS)比喻成”鼓”，根據瓶頸資源和能力約束資源(Capacity Constraint Resources，CCR)的可用能力來確定企業的最大物流量，作爲約束全局的”鼓點”，鼓點相當於指揮生產的節拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩衝，以保證充分利用瓶頸資源，實現最大的有效產出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節拍，控制在製品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，後續工序按瓶頸工序的節拍組織生產。
5．定義和處理約束的決策方法
TOC強調了三種方法，統稱爲思維過程(Thinking Processes，TP)，見下表：
應用TOC獲得成功的企業很多，如美國得克薩斯食品公司深感縮短提前期在競爭上的必要性，從1992年就開始進行了TOC改善活動。它先以福特公司的電子事業部爲樣板引進了TOC，結果省去了爲增產所需的數億美元的投資。半導體烏耶哈工廠也引進了TOC，提前期在1年半內減少了75％，生產能力在同樣的設備條件下提高了25％。
一切理論也有其原則TOC的五層次結構
1.理論核心層
其包含TOC理論有關企業的目標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等。
2．管理技術層
TOC不但繼承了早期的生產計劃系統，並應用於生產製造行業，從而發展形成了一套思維流程(ThinkingProcess，簡稱TP)，能夠廣泛地應用於組織、企業乃至個人，以有效地識別和消除實現目標過程中的“約束”。這套流程按照一定的邏輯順序，系統地回答了以下三個問題：改進什麼？改成什麼樣子？怎樣使改進得以實現？
3.基礎工具層
TOC十分注重順利開展日常管理工作，把其當做成功消除“約束”的前提條件和基礎工作。基於這點，TOC與諸多管理理論思想相互支撐，相互融合，如經典管理理論所提及的管理方法：如何有效地溝通、如何雙贏地解決衝突、如何搞好團隊協作、如何持續改進等。
4.應用實踐層
TOC理論在很多企業中廣泛地應用，通過具體實際應用，總結出了各自應用領域的具有創新性的實證方案。這些領域涉及企業戰略方向的設定、生產、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。
5.支撐環境層
以TOC理論爲管理思想內涵的管理軟件己經在西方國家得到較廣泛的應用。軟件、硬件、業務數據與企業管理人員的經驗相結合，成爲TOC管理思想得以落實的支撐環境。
TOC的九條生產作業計劃制定原則:
- 不要平衡生產能力，而要平衡物流
- 非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統的約束來決定
- 資源的利用與活力不是一碼事
- 瓶頸損失1小時，相當於整個系統損失1小時
- 非瓶頸上節約開1小時，無實際意義
- 瓶頸制約了系統的產銷率和庫存
- 轉運批量可以不等於1，而且在大多數情況下不應該等於加工批量
- 加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化
- 優先權只能根據系統的約束來設定，提前期是作業計劃的結果(不是預先設定的)
TOC有一套思考的方法和持續改善的程序，稱爲五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：
第一步，找出系統中存在哪些約束。
第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。
第三步，使企業的所有其他活動服從於第二步中提出的各種措施。
第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。
第五步，回到步驟1，別讓惰性成爲約束，持續不斷地改善。
最重要的就是如何運用，畢竟以上這些都是摘自MBA智庫
我們剛剛提到五大核心步驟，我們用最簡介的方式再來梳理總結一下。
這五步驟的思維流程可以通過三個必須問題的提問，幫助改進者以嚴格的因果邏輯和系統的觀點看待存在的問題，這三個問題是：
（1）改進什麼？
（2）改成什麼樣子？
（3）怎樣使改進得以實現？
首先應爲：“找出系統中存在的約束。”因爲五大步驟大部分應用在如下情況:約束並非來自一個具體的資源實體，所以無法得知哪些是約束。所以，要實現瞭解系統的現狀。=
其次便是“改成什麼樣子”的問題。回答上述問題應遵循以下兩步:
第一找出克服當前約束的突破；
第二，確保解決方案所實施的結果不會亂上添亂。
最後就是將那些計劃轉變爲所需的行動方案。能動的“思維過程”就是要把那些受轉變最大的人包括在內，企業需要主動去採集他們的意見，瞭解他們阻礙企業推進相關改進過程的根本原因。需要工人集思廣益，保證實施能夠順利進行。