1.管理者有效性的三個基礎：
記錄時間、安排時間、集中時間。
2.時間：人們是無法通過租、僱、買的，也不可能通過其他方式得到更多時間。
3.並不是將一件事件分解成小部分來完成是最好的，有時需要集中一次性的幾個小時把它完成效果最好。
4.利用較長且完整的時間來做一件事才真正有效果。
5.某些重要的事情是需要時間的沉澱而不是幾分鐘或幾小時就可以完成的。
6.佔用他人時間是可恥的。
7.放下工作去想想、多談談、多交流的時間是必須的，且有效的。
8.有關人事、組織關係的決策一定要反覆思考才真正做表態。
9.解除、聘用一個人時需要充分的討論、思考、反覆進行。
10.管理者的時間問題非常突出。體力工作的減少是以知識勞動爲代價的。
11.前提：時間記錄----時間記錄本（工作的當下做記錄，而不是事後追加）
12.起初：對時間進行了有效利用，過程和結果：慢慢陷入時間浪費。所以要求管理者：持之以恆的努力管理時間，避免讓時間聽其自然的發展下去
13.排除根本不需要的事情和浪費時間無效的事情
14.可以由其他人代替做的效果與管理者本人做的效果是一樣，這件事則應該給其他人做。
15.管理者有大量的事可以由別人來做，而且也應該讓別人做。
16.我們常常需要問問自己：我有些什麼事浪費了你的時間而無助與發揮你的有效性。
17.大刀的砍掉不必要的事情並不是一件恐怖的事情。
18.缺乏制度和遠見造成的時間浪費必須遏制。
19.注意：不是人越多效率越高，此時大家會將時間發在相互關係上的時間變多而不是在工作上。所以一個組織需要時刻判斷是否人員過多。（判斷規律：經理髮費在人員關係、矛盾、合作等問題上的總時間超過10分之一可以認爲是人員過剩。）
20.組織內儘量不要有會議的出現。
21.會議時間最大不得超過4分之一的工作時間。
22.信息不平衡，信息失靈也會造成時間的浪費
23.管理者的職位越高，他無法控制和花在不起作用的事情上的時間就越多，這些時間僅僅發在了維持組織運作上，而不是在使組織發揮作用和出成果上。
24.時間過於零碎==沒有時間。
第二章：我能貢獻什麼
1.對於我所服務的機構，我能做些什麼對它的工作和成果有重大影響，而不是只看到自己的工作上。（對於應屆畢業生尤其需要改變的觀念）
2.重視貢獻和結果（而不是自己應該享有什麼權利）。在工作中首先要有義務纔有享受權利一說。
3.把整體的成績當做自己的己任。
4.時常想想我能爲組織帶來什麼貢獻。
5.如果不問“自己能貢獻什麼”？不僅可能把目標定得太低，也可能把目標弄錯、把自己的目標限制太窄。
6.員工基本的三大貢獻：直接成果、價值的創造和確立、未來人才的培養和開發。
7.不論職務高低，都應該制定自己的一套標準，這套標準的目標是使組織更優秀、更高效的保障。
8.問問自己組織要求我做些什麼，對組織有什麼貢獻，以什麼樣的方式把我知道的東西提供給你？
9.必須瞭解別人的需求、意向、侷限和認識。避免傲氣---傲氣將使知識失去美妙和有效性。
10.如何定義人事關係好：在自己的工作中和別人的關係上都着重於貢獻-----唯一正確的含義。
如果只是一種工作關係和任務關係將毫無意義，待人熱情和令人愉快的交談都是徒有其表的假象。把關心成果和取得成績的基礎上，那麼偶然的出語不善也不會影響關係。
11.人事關係基本要求：
交流信息、配合工作、自我發展、培養別人
12.個人自我發展：
掌握什麼樣的知識和技能才能作出我應作的貢獻？
我對工作應作出多大的努力？
我應該給自己定什麼的標準？
13.有效的會議：
爲什麼要召開這次會議？是爲作某項決定？首先把目的考慮好才能說清楚，以及預期達到的效果或貢獻。
14.以貢獻爲重就是以有效性爲重。
第三章：發揮人之所長
1.發揮人之所長，規避弱點。
2.各方面都不錯的人往往不是無能之輩，也是平庸之才。有突出才能的人，往往缺點也很突出。
3.美國鋼鐵工業之父安德魯.卡內基他的墓誌銘：以爲懂得任用比自己更有才能之士的人，安息於此。
4.先了解一個人能做什麼，然後才正式提出工作要求。
5.重視人的長處，就是要求他出成績。
6.容忍差異，優秀和缺點纔會是以任務爲中心，而不是以人才爲中心。
7.不論他們個人是否喜歡某個人，或者對他滿意，這都於事無關，也無妨，唯有持冷淡態度，他們才能建立人才濟濟的並各有所長的班子。
8.剛參加工作的知識工作者應該給予充分發揮才能的機會，他的能力是究竟怎樣的需要工作成果來判定。
9.每個組織機構都具有其自身的明顯特徵，這些特徵不管怎麼樣都應該爲貢獻所服務。
10.應當讓自己能力受到挑戰並得到發揮
11.人才能幹什麼，而不是先看職位需要什麼
12.我們必須對人進行考覈才能考慮是否有晉升的資格。
13.與候選人進行當面考覈是考覈的關鍵
14.從事考覈工作需要清楚的四個方面問題（以人的長處爲考慮）
他或她在哪個方面已經表現出了才能
這些才能因而使他具備做好哪些方面的工作
爲了充分發揮才能，他還需要做哪方面的工作
如果我有個兒子或女兒，我是否願意在他手下工作（如果願意，爲什麼，如果不願意，爲什麼）
15.人的品質和誠實是成爲一個管理者的基石，沒有基石就根本不適合。
16.提出一個不可缺少的人是非常危險的。
17.“不可缺少的人”---不是管理者太弱就是下級太弱，或者兩者兼而有之。
18.用人着眼於機會，而不是着眼與問題。不是等問題出現纔去用人。
19.那些表現不突出的人就應該無情的被替換。他會影響整個組織。
20.管理者應該明白對一個人的不當任命是自己的錯誤。
21.一個最合適的人，調他出任新職，是爲了工作需要，是爲了他本人，也是爲了整個組織。
22.發揮人之所長。管理者對別人的工作負有責任，他也有權控制別人命運。發揮人之所長必須是一項道義上必須履行的責任。
23.下級要謹慎從事。
24.上級無能-----下級通常不可能提升到高於上級的職位或機構。
如果上級得不到提拔----下級只能永遠屈居其下。
如果上級無能或失誤被解職------繼任者也是來自別的部門，很少從本單位來選中有爲之人。
上級工作有成績，提拔快，下級也有利於取得成績。
25.下級還要善於運用上級的長處。
這樣有利於集中自身貢獻，你的意見才能得到上級的支持，並付諸實踐，使他成就自己想做的事情。
26.如何發揮上級長處---把自己認爲正確的意見，以上級能接受的形式向他提出。
27.可以常常反問自己
“我的上級究竟能做好什麼”
“他曾做出什麼成績”
“爲了他的長處，他需要了解什麼”
“他需要我爲他做些什麼”
然後努力工作使得他的長處得以發揮。
28.一旦上級知道你在支持他（發揮他的長處），他就會很快在政策和行政問題上聽取你的意見。
29.需要關注上級長處、特點，在提出要處理的事情時，首先應考慮“如何提”，而不是提“什麼”。
30.向上級提出有關事項時，我們注意的應該是事情的先後順序而不是事情的輕重是非（這不是他需要關心的，），一般管理者關心的是這個事情發展到哪了。
同時結合上級長處，即若他在政治方面是長處，我們首先應該向他提出政治方面的事情。有效的發揮他的長處。
31.管理者使自己最有效的最好辦法，就是發揮上級的長處。
32.管理者總是保證最有才幹並能出色完成任務的人，放到領導崗位，放到有利於提高大家的工作水平和能力的崗位上
第四章：重要的事情先做
1.較長的一段完整時間才能集中力量多做點貢獻。
2.集中使用力量，集中所有人才去求取某項成就。
3.說明一個人一生只能專注與一兩項技能，而不是什麼都會的通才。集中力量做好一件事。
4.一次僅做一件事，而做這件事時，又把自己全部精力都集中到所做的事情上。
5.有效的管理者：
第一：總是留出充裕的時間來解決意料之外的事情。
第二：從容不破，穩步前進，而不是爲了趕進度。
第三：一次同時做幾件事，這樣會導致不能安排出最低限度的完整時間，從而不能有效的完成一件事。
6.把今天的資源作爲未來的投資，擺脫毫無作用的過去，無論過去是輝煌還是錯誤。
7.一切計劃若無法證明其確實有效和必要，都應立即失效。而不是：一切計劃如果無法證明其確實無效，則應永遠存在下去。
8.經常反思這件事還值得做嗎？若沒有價值，立即停止以便做其他的事。
9.組織應保存“精幹”和適當的“體型”
10.只要除舊才能布新，過時和毫無價值的必須立即停止。
11.機會能否實現，則要看是否有合適的人選來承擔、。
12.優先處理事務的真正重要原則如下：4點
選擇未來，捨棄過去
着重機會，而不是問題
選擇自己的方向，而不是趕浪頭
力爭上游，以創新局面爲目標，而不是求穩，求易
13.事無大小之分，而有輕重之別。
第五章：決策的諸要素
1.有效的管理者，就會做出有效的決策。有效的決策能對整個組織，及其職能和成果產生重大影響。
2.對管理者而言：需要明智穩妥的決策而不是聰明巧妙的決策。
3.決策過程5要素：
對問題屬於一般性質和只有通過用建立條例、原則的決策才能得到解決等情況，要有清楚的認識。
要明確解決問題必須要滿足的條件，即：“邊界條件”；
先弄清什麼事充分滿足要求的“正確”解決方案，然後才考慮爲能使決策得以接受所需的必要妥協、適應和讓步。
在決策的同事，要有使之付諸實施的方案
在執行決策的過程中，注意“反饋”，以檢查決策的正確性和有效性。
4.如果他把問題的屬性弄錯，則他的決策也將是錯誤的。
5.一位做很多決策層的管理者，肯定是即懶惰又無效的人。
6.決策者需要經常檢查跡象，並時常問自己“這些問題的通常性及特殊性”
7.邊界條件：決策所必須達到的目標是什麼、決策需要達到的最低目標是什麼、它應滿足什麼條件
8.邊界條件往往可以認爲是解決這個問題的最低要求是什麼
9.邊界條件越清晰做出的決定越準確。
10.不能把成功的希望寄託在奇蹟上，問題不是在於出現奇蹟的概率是及其罕見的，而是根本不能依靠奇蹟。
11.管理者決策的座右銘：
“我不是想告訴你，要研究什麼，要寫什麼，或要做出什麼結論，這是你的任務。我對你的唯一要求是，
根據你的認識，把你認爲正確的寫下來。你不必擔心我們的反應和好惡。最重要的是你不必知道你需要
作出什麼妥協才能使你的意見被採納。這個公司的每個決策者都知道每一種妥協的方法，用不着你幫忙
但是隻有你首先告訴他們什麼是“正確的”時，他才能作出正確的妥協”
12.決策第四主要因素：將決策轉化爲行動（是最費時的一步）。同時還需保證行動是有效的。
13.行動需要說明誰負責同時貫徹執行和具體分工。
14.有效的行動：誰應瞭解此項決策、應採取什麼行動、誰去採取行動、行動是什麼樣的、執行人能將其付諸實施？
15.行動須要適應執行人的能力。
16.執行人須要有能力做必要的工作。
必須保證考察人員的尺度、衡量的成績標準及鼓勵措施都需要同步跟進。避免內部情緒發生衝突。
17.最後決策需要包括反饋措施，以便根據實際情況不斷對決策進行檢查。
18.反饋並不斷調整是讓決策保持長期高效的非常好的方法。
19.檢查決策的依據是否依然有效，或者正在失效，那麼最後親自去看看。而不是僅僅在書面的報告上。
20.管理者不親自去了解情況，就會出現不合適或不合時的行動。----防止僵化的教條主義
第六章：有效的決策
1.有效的決策：
首先要求制定公正有效的標準。
最後有效的決策產生在不同意見的相互衝突中的，經過相互競爭的方案進行嚴肅考慮後的結果。
2.如果一個人接觸某方面的事情已經有很長時間了，但卻沒有看法，這個人肯定是不善於觀察，
而且可以肯定的是頭腦遲鈍的。
3.以事實的方式來對待人的看法是不符合實際的，因爲他們總是將自己以有的結論來去尋找相應的事實。
唯一嚴謹的方法應該是以尚待證實的假設爲出發點。
假設都是唯一的起點。
然後對假設進行後續的驗證。
4.人們進行判斷時，一定是有兩種以上可供選擇的方案是人們才能作出選擇。
說明需要幾種可供選擇的標準衡量方法，再進行選擇一種合適的方案。
5.如果一個人不對各種可供選擇的方案進行考慮，那麼他的思路就不會開闊。
6.有效的管理者是故意製造爭論和分歧，而不是尋求一致。
有效決策絕不是通過歡呼和喝彩得到的，而是經過意見的相互衝突，不同看法之間的交鋒，從不同判斷中進行選擇。
只有存在分歧才能制定決策。
7.爲什麼主張不同意見的主要理由有三點如下：
第一點，爲了使決策人不論爲組織的俘虜，唯一的保證措施，就是存在分歧意見。
第二點，不同意見本身，就能爲決策提供了可供選擇的方案。
第三點，不同意見可以激發人們的想象力。
8.即使有些問題令人心煩，只要問題不重要，也不可能使情況發生異樣，我們也用不着去進行什麼變化。
即管理者不需要過分關注細節。有些問題不妨礙即可以不考慮改變它。
9.也就是說，我們遇到問題，即不能什麼事情都不做，聽其自然，也不至於發展到不可收拾的地步。介於兩個極端之間。
10.是否採取決策的準則如下：如果利益遠遠超過成本和風險，那就採取行動。要麼行動，要麼不行動；但卻不能“腳踏兩隻船”，或搞折中。
11.有膽識的人只會失敗於一次的地方，怯弱者卻要在那裏失敗一千次。（絕不要出現讓我再研究研究）的說法，
絕不要以浪費被人的時間來掩蓋自己優柔寡斷的缺點。
12.雖然有時行動會使人不高興，當管理者不是被聘來做他們喜歡做的事，而是聘來做應做的事，最重要的是做出有效的決策。
第七章：通向有效的步驟
1.有效性的第一步：記錄時間的實際使用情況。
2.第二：管理者應把注意力集中在貢獻上（目的和結果上）。而不僅是方法上。
3.發揮人的長處。尊重自己，尊重別人。
4.重要的事情先做。
5.成爲有獻身精神、決心、和嚴肅目的的領導。
結論：一旦工資超過了維持生計的水平，情況就會發生變化。沒有經濟報酬當然不行；但僅有經濟報酬還不夠。他需要機會、成就、發揮才能、實現價值。
只有使知識工作者自身成爲有效的管理者，他的這些要求才能得到滿足。只有管理者的有效性，才能使社會的兩種需求一致起來。（兩種需求：組織需要從個人那裏獲得它所需要的貢獻；個人需要使組織爲他到達目的的工具）
---------致：有效性是必須學會的關鍵--------------