一個程序猿的生命週期 微信平臺
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這個話題是我最想寫的，但是卻又無從談起。腦子裏思考了很久，纔敢提筆行文。礙於語文沒有學好，所以才這麼費勁。.職業經理人、老闆、CEO等級別的更有資格談論這個話題，我沒有當過中層領導，更體會不到更高層領導的想法，沒有實踐經驗。但是，並不妨礙我對工作、職場的觀察與思考，也不妨礙我可能成爲那樣的人，馬雲說：夢想總是要有的，萬一實現了呢。寫連載文章也是在剖析自己，強化自己的目標。
中層管理危機並不是指中層某個領導，而是指組織內部中層整個階層。我在的第一家公司現在分成了三個公司，大股東（W總）和二股東分開了，我的部門經理（R總）成了體制內的職業經理人。各種原因無法細說，無非與“權”和“利”有關，也是中層管理危機的主要原因。
離職後與公司的領導接觸很多，有時會與W總對一些問題進行深入的探討。有一次，主要以採訪的形式進行了交流，我是提問方，W總進行了觀點闡述。涉及到問題：好員工離職了，難道不心痛嗎？真的知道他們的離職想法嗎？等等。其中一個主要問題：如果一個部門的領導爲公司做出了貢獻，但是又阻礙了公司的發展，怎麼辦？W總的回答是：這是很多公司都面臨的問題，也是很難解決的問題，其實公司可以把他們養起來，什麼都不用做......。公司在股份制改造過程中，W總正是要把R總和另一個部門領導調離職位，由於R總（我的直接領導）是體制內的人員，所以就會面臨很複雜的、很困難的人事變動。
離職後，與R總也有交流。對於矛盾的產生是多種原因的，但是總的一條，他表示：爲公司做出了貢獻，沒有分得應得的回報，怎麼可能爲W總繼續好好幹呢。撇開公司體制不說，很多公司都會有這種情況。當矛盾不可調和的時候，大家只是各幹各的了 ，一家公司分成了三家公司。
W總說R總阻礙了公司發展，調離崗位；R總說W總沒有給相應的回報，工作沒法開展。矛盾總會有的，站在不同人的立場上得出的結論也不一樣，但是沒有對錯之分。造成類似情況的出現，最倒黴的肯定是基層員工，意味着你的上升通道沒了；意味着你的發展空間沒了；意味你做事的餘地沒了。所以說，作爲技術人員來講，你要看清這些周圍的事情；所以說，作爲技術人員，爲了能夠更好的在研究技術，你也要知道是否在一個合適的環境下；所以說，作爲技術人員，你要知道技術不能決定一切。
公司發的動力，一個來自人的新陳代謝，新人進來，差人出去；一個來自所有員工的學習能力。這兩點都和中層領導階層有直接的關係，中層領導階層如何保障招進來有用的人、有發展潛力的人？中層領導階層沒有學習的動力，如何帶領出一支強有力的隊伍？中層領導階層固化，如何讓基層員工有上升空間？可以有合夥人制度、可以有虛擬股份制度、可以有定期輪換制度，可以有競選制度等等。任何一種制度都不是十全十美的，不是包治百病的，就像中國公知天天說中國製度不行，難道美國的制度就一定行嗎？佔領華爾街事件不是美國製度的問題嗎？不管公司施行什麼制度，總的目標是讓所有員工看到自己的希望，讓想幹事的人、有幹勁的人能夠發揮更積極的作用。
中國朝代更替不能不說和士大夫階層有直接關係，自私、貪腐、無能、傲慢等。公司的中層領導階層是否也會這樣？不光政府、國企有腐敗，私企照樣有腐敗，只是存在的形式不一樣。作爲企業的中層領導階層，切忌用自私之人，只會往自己口袋裏摟錢的人肯定會帶壞一羣人，大家都事不關已、高高掛起了。戴旭在《鍛造中華民族的精神品格》中提到：甲午戰爭敗在“私”， 抗日戰爭勝在“公”，毛主席也提到：鬥私批修。私是惡之源，但是並不是說要惡殺人的私心，“私”也是發展的動力，所以對於公司來講，要有合理訴求的通道、要有合理訴求的響應機制。“權”和“利”要控制在有限的邊界範圍內，保證潘多拉盒子的安全。
不管是領導，還是基層員工，都是要幹實事的，光動動嘴皮子，就失去了意義。如果明天不比今天有進步，那麼沒有必要爭這個虛職。不管任何領導，最無能的領導莫過於不能發現員工的能力，最腐敗的領導莫過於限制員工的能力，最悲哀的領導莫過於無人可用。是要用人解決危機的，同時也是在解決人的問題。