王學明
2018年3月5日
人才選擇、培養、使用方面的總結
人才選擇篇
人才與公司是個相互的選擇。只有認可了公司文化，目標，願景的人才，才能爲公司所用。
創業公司需要兩類人
一、影響力大的精英。這類人有足夠的人脈或行業影響力，創業就是將他們的人脈和影響力變現。只要有充足的資金，成功的例子還是很多的。
二、有能力的普通人。這類人沒有那麼大的影響力，但具備較強的相關專業能力。他們不希望平平淡淡，也不滿足於成熟大企業的薪酬福利，發展空間。
企業選擇人才？
我覺得不外乎，能力、品德。能力強則工作順利，品德好則放心讓其爲企業服務。
所以有四類人：A 能力強&品德好，B 能力強&品德差、C 能力弱&品德好，D 能力弱&品德差。
A,自然是首選，B C如何選擇，能力強品德差，風險太大，一旦出事，給企業造成的破壞力也大。這種人即便是短時間的使用也不行。
故C 次選，能力弱，只要夠機靈，經過培養是可以升級的。但品德差，那就不是培訓可以解決的
再是B，最後D。當然這兩個都不選。
實際上，企業很多時候，需要的並不是人才，而是員工。通過自身的管理能力，讓員工達成 對應的績效。纔是企業所需要的。
面試過程中，一紙簡歷告訴了企業，對方可能的能力；面試一定程度驗證了這些能力。
然，千里馬常有，而伯樂不常有。管理者具有一雙識才慧眼。或許是最重要的。
如何讓人才選擇你呢？
一，企業老闆的個人魅力。錘子手機的羅永浩就是個典型的例子，靠吸粉，賺取了大把關注。
二，企業老闆的個人特長。權力的遊戲中的龍母的發家條件很優越啊。她有三隻特長。試問把 這三條龍 換成 三條狗，誰還願意跟呢。
三，企業的發展前景。創業公司沒有絕對優勢，只有相對優勢，所以盡情爲這個相對優化貼金，畢竟沒人願意待在一個沒有前途的公司。
四，滿足了候選人的財富觀或價值觀。
五，滿足候選人的 金錢、人脈、經歷、技能、甚至情感 等等方面的需求。
人才培養篇
從哪裏培養？
馬雲的初創團隊，每個人都得到了重用，被重用的還有 前臺。
一、從內部培養管理層，因爲他們的價值觀跟創始人相近。
二、內部培養管理層，會使他們的歸屬感更強，自然也更加穩定。
三、內部團隊，長期接觸公司業務，接觸相關的人脈，會是很好的決策落地者
四、避免內鬥，這年頭，百度的內部管理層內鬥，迅雷的管理層內鬥，都是巨大的內耗
五、內部培養的話，這屬於激勵制度。有希望的發展空間。
如何培養？
一、實事求是，創業團隊資源少，儘量通過合適機會進行培養，充分利用可能會有的資源。知識共享，技術研討，一對一幫扶。
二、建立學習型組織，完善內部學習。
三、創業公司發展快，以動態的角度看待團隊的貢獻。而不是員工個人的貢獻。鼓勵挖掘增量。做大蛋糕。
四、堅持知識管理。培養人才，並不僅僅是爲了將員工個人能力提升，同時，非常重要的是，提高留在公司的部分。這是我一直倡導的。互聯網公司年人才流通30%，倘若做不好將技術留在公司這一步，對公司來說，只是人員走了一波，來了一波。做到讓下一波人站在前人的累積的更高的臺階上。是非常必要的。
五、創造積極樂觀活躍的工作環境，提高員工的歸屬感。個人認爲，互聯網公司還是應該降低人員流通率。老員工的業務熟悉度更高。
六、鼓勵創新，建立良好的企業文化和團隊氛圍。績效考覈是雙刃劍，sony的成功在創新。是系統控制推動、組織目標驅動、還是員工成就目標。
用人篇
一、尺有所長，寸有所短，揚長避短，天下無不可用之人。
所以，因才適用，將合適的人放在合適的崗位上，使之發揮最大的力量。更重要的是優勢互補。最成功的例子，唐僧西天取經。讓老豬挑擔子，需要他和稀泥調節團隊矛盾的時候，估計他自己就抱怨滿滿了。
二、待人以誠，關注其需求，解決後顧之憂。
三、管理者 跳出一成不變的拘束，革陳出新。管理手段是容易過時的。
四、分層理念。給基層許待遇，給中層更多的情懷，給高層事業成就。
五、用人不疑，疑人不用。充分利用長處，包容其個性，大膽放權，培養主人翁意識，盡主人責，辦主人事