流程設計中的流程增值

企業價值增值原則也是流程管理的重要原則之一。任何流程都是一系列活動的集成，如果孤立地看待每一個活動是否增值或增值多少，的確很難判斷，甚至可以說神仙難斷。我們在指導企業流程設計或優化時，當不能確定某個活動是否增值時，通常採用反向排除法：這個活動可不可以砍掉、這個活動可不可以合併、去掉這個活動有無負面影響……通過一系列的排除法，尋求更簡潔、更優化的流程。這是從實踐上保證流程活動增值的一種操作方法。
那麼從理論上，我們講流程管理是過程控制、結果導向。過程控制就是增值過程，但是在流程運行途中，要判斷這個活動增值多少、那個活動增值多少是很困難的事情。所以我們要強調結果導向，讓結果檢驗過程。我們的流程設計或優化運行的結果是不是節省了企業的成本（包括材料成本、資金成本、人工成本）並同時給企業帶來了更大的價值回報，就成了我們判斷流程是否增值的標準。很顯然，這個比較是針對企業原有的標準。流程管理也是在企業原有的基礎上不斷改善、不斷提高。流程管理就是不斷地追求流程優化、簡化，效率不斷提高的過程。也就是說，流程管理過程就是不斷追求企業價值增值的過程。
舉一個實例來說明什麼叫流程“增值”。
現在零售業都有一個顧客退換貨流程。而在早些年，商店都有一個標牌，上書“貨物出門，概不退換”。以前人們認爲退換貨，不僅不能增加收入，而且還可能減少收入，增值就更談不上了。因此商家都認爲商品一旦賣出去，就萬事大吉了，根本不考慮退換貨。而現在凡是做得好的零售業都是“無理由退換貨”，只要顧客不滿意，不問原因就接受退換貨。結果呢？實施這一舉措（流程）的企業不僅沒有影響銷售，而且由於其購買方便，大大增加了銷售額。實踐表明：顧客退換貨流程所起的作用就是爲零售業營運增值——因爲它帶來了更大的客流。
因此可以說，對流程“增值”的理解也要系統思考，不僅不能孤立地看待流程中的某一個活動，甚至不能孤立地看待某一個流程。
所有流程都是增值的嗎？答案不盡統一。所有流程都指向增值是毫無疑義的，但並不是流程的每一個活動都一定會增值。有的流程或活動僅僅起到保值或防止貶值作用。沒有這些保值或防貶值流程或活動，那些真正增值的流程或活動最終就不能有效實現。
我們知道，按照馬克思的觀點，只有工人的勞動才能創造價值，也就是說除了生產環節，流通領域是不能產生價值的。商業資本家及銀行資本家的利潤都是產業資本家利潤的轉移。雖然商品流通、銀行貸款並不能產生剩餘價值，但馬克思也承認沒有流通或資本投入，產業資本家的利潤也無法最終實現。我由此發現，商品流通環節雖然並不增加商品的價值，但它爲商品價值的最終實現提供了可能。商品如果不被消費者購買並使用，無論其在生產環節增加了多少價值，其增值都無法體現。
物品經工人加工變成商品，增加了商品的使用價值，這與流程增值還真有異曲同工之妙。在企業管理活動中，研發與生產環節，是流程增值最直接的環節，但是如果沒有倉儲、物流和銷售到消費者手中的其它環節，前面的增值活動就根本不可能實現。由此可見，倉儲流程、送貨流程、銷售流程都不是增值流程，但它們或擔當保值責任、或實現價值交換，都是流程增值最終實現必不可少的環節。還有諸如企業的監察、審計、安保環節，沒有這些保值、防貶值流程，企業的生產成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化爲烏有。
我們沒有必要確認所有的流程或活動都是增值的。如果我們改換一下思路，從流程增值、保值或防貶值的角度去理解這些“必要的流程或活動”，是不是可以說就“迎刃而解”了呢？
流程增值判斷的準則可以將哈默博士的“客戶願意付費的活動”是增值的活動，與邁克爾•波特提出的“企業內部每一個活動是否創造價值在於其是否能爲後續活動提供所需、是否有助於後續活動的成本降低和質量改善”二者結合。這完全可以作爲流程或活動是否增值的判斷準則。由此可知，對於流程增值的判斷則有即時判斷或延時判斷之分。“客戶願意付費的活動”如果是顯見的，就可以即時判斷；“是否有助於後續活動的成本降低和質量改善”的活動則只能延後判斷。
即時判斷是指在流程或活動結束時就作出判斷。判斷地點可以是流程或活動的交接點，如加工工序中上工序向下工序的轉移，或產品從銷售者手中向消費者手中轉移。這種判斷時間是即時性的，判斷地點就在交接點。
延時判斷不僅時間滯後，而且地點也會發生變化。如我上次提到的“退換貨流程”，即時判斷只會看到企業價值的減少，從長遠來看，則會看到因方便顧客、吸引客流而最終會增加企業價值。因此，這類流程是否增值需要延時判斷。
爲什麼企業要不斷進行流程優化與改善呢？也就是因爲部分流程的增值效果無法立即顯現。
豐田召回事件也正好印證了這個觀點。十幾年前，豐田各地的生產廠出產的汽車源源不斷地銷售到世界各地的消費者手中的時候，所有流程或活動無疑是爲企業增值的，全球銷量第一就是最好的證明。當然也恰恰是豐田放棄秉承多年的“顧客至上、質量第一”的傳統、追逐“世界第一”的規模時，問題出現了。大規模召回、數百億美元的賠償無疑是企業價值的減少。但從長遠來看，此時此刻，這卻是保持豐田品牌價值“最應該”採取的流程或舉動。
豐田事件也告訴我們，如果戰略錯了，短期增值的流程完全有可能變成長期負債的隱患、甚至是摧毀企業的×××。片面追求短期利益，無異於飲鴆止渴。同時，這也說明流程是否增值絕不能孤立看待，它需要綜合考慮企業戰略、社會效益和顧客反映。
由此我得出這樣一個結論：看流程或活動是否增值要綜合考慮其是否體現了企業正確的戰略、是否有正面的社會效益和良好的顧客反映，並交替使用即時判斷與延時判斷，系統思考，就不難得出切合實際的判斷。