看到過很多文章講網易系的創業者，說來慚愧，身爲網易系，我只是個好的產品經理，並不是好的創業者。不過我倒是可以試着總結一下，爲什麼網易系的產品大都做得不錯。
2006-2012年，我在網易任職5年多，從門戶調動到杭研，從內容總監到產品總監。本文所述，多是這5年在門戶與杭研的見聞。
和大多數人的想象不同，網易系擅長做產品，和丁磊的關係很小。或者說，丁老闆對於網易產品最大的貢獻，就是高度分散的權力結構。
網易的大部門分爲“遊戲、郵件、北京門戶、北京有道、杭州研究院”。雖然丁磊到處插手，但這幾個部門的大BOSS纔是真正的實權派。在具體的業務管理上，他們又比較放權給中層。
爲什麼網易系擅長做產品?最大的原因就是“中層話事”。由諳熟業務，比高層更年輕，更懂用戶市場的中層來掌握做產品的實權。只要高層同意立項，目標和方法都由中層來制定，高層插手不多，甚至許多立項也由中層來推動。而丁磊好奇心旺盛，到處插手，以至於精力分散，實際上搗不了多少亂。當然他插手那陣子也會雞飛狗跳。
內部有句至理名言：多拖一下，丁老闆的要求多拖一下，他隔天就忘了。
在大公司做好的產品，一定是自下而上，而不是自上而下的。60後70後年紀大了，活在自己的小圈子裏，絕大多數並不瞭解用戶，不瞭解2010年後的產品市場，既不懂產品，又有宏大的追求。讓他們來管產品，尤其是管創新產品，一抓一個死，早死早超生。
第二個原因，是網易內部幾乎沒有KPI文化。
我在門戶，在杭研的5年多，都沒經歷過KPI文化。立項是要報目標的，最後沒完成，也不會把你怎麼樣。產品做得好與壞，主要靠產品經理的內心熱情來驅動，不靠金錢驅動，更不會爲了完成數字而打亂節奏，頻出茅招。
KPI這種東西，只能刺激執行力，對產品的創新與品質都是一劑毒藥。成熟的業務體系用KPI管理是可以的，善變的新業務也上KPI，那就是自掛東南枝。
第三個原因，是網易沒有產品大戰略。曾經在郵箱和相冊上作大投入，也嚐到了甜頭，但泡泡與易信負於騰訊，博客與微博負於新浪，2010年後，舉公司之力的產品大戰略多嘗敗績。
丁磊更像是一個商人，而不是互聯網冒險家，賭性不重。新業務一旦進入資本層面的燒錢競爭，他就會斷然放棄。2008年不參與團購大戰，2009年不參與視頻大戰，2011年不參與雲盤大戰，都是因爲丁磊認爲燒錢太狠，而盈利無期。事後盤點戰場狼藉，嘆一聲老闆英明。
既然不參與剛正面的燒錢競爭，網易的產品策略只能以中小投入爲主，不去赤裸裸地拼資源，便格外注重創新與體驗。再加上目標模糊，分散投資，多種幾個項目看看誰能開花，也就給了產品經理髮揮才能的機會。
第四個原因，丁磊本人是有情懷的。此處非貶義。
我在文中說丁老闆是個商人，他看見肯定很生氣，內心深處他可能認爲自己是一個文人，至少是文藝中年。(就算是，也是個神叨叨的文藝中年)同時，他可能是互聯網富豪中道德感最強，孩子氣最重的一位。再加上游戲部門高營收的支撐，他可以用“玩具”的心態來對待產品，從他的個人愛好與好奇心出發，去支持輕博客、音樂、閱讀、新聞等產品。
這樣做好的一面是營收壓力小，自由度高，壞的一面是資源投入不足，2014年還聽到老同事對此多有抱怨。畢竟既不賺錢，又沒有清晰的市場生態戰略，指望公司猛投錢不大現實。但也正是這種相對放鬆的管理環境，不着急賺錢的平和心態，更容易激發創造力，做出好的產品。
我2006年加入網易，發現這家公司風格奇特。外人罵自家公司的時候，新浪搜狐騰訊阿里百度的員工多有不忿，而網易員工怡然自得，甚至自黑成癮。所謂對網易的歸屬感，往往是對獨立思考，獨立人格的歸屬，並非依附於一家公司一個老闆。網易門戶重文人氣質(品位好)，杭研和有道則有濃厚的工程師氣質(研發強)，這些企業文化來自丁磊選定的公司高層，再由高層選拔中層，中層選拔基層，一層層傳遞下去，構成做好一款產品的團隊基因。
所以網易在職和離職員工擅長做產品，也是有跡可循的。團隊本身就擅長這個，在不強調KPI，不急着賺錢的大環境裏，有許多興趣驅動的產品項目練手，由諳熟業務的中層來話事，做不好產品那纔是怪事。
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