流程優化與合理化建議之間的關係
——張國祥老師答員工問
作者：張國祥
有人說，國企推行員工合理化建議活動是迫於上面的壓力，你張老師搞流程管理爲什麼也要強調員工參與，也要收集員工合理化建議呢？
要回答這個問題，只要搞清楚流程優化與員工合理化建議之間的共同點，答案就清楚呈現出來了。
蒐集採納員工合理化建議，改善企業管理，中外皆然，只不過表達詞彙不同。至於是否重視員工合理化建議，則取決管理者的經營理念或管理方式。獨裁者、專權者肯定對此不屑一顧，民主型領導人、開放式管理者往往對此情有獨鍾。豐田模式的創立者，通用組織扁平化的推動者無不對此運用嫺熟，一個TQC小組活動，一個羣策羣力，幾乎將合理化建議活動演繹得淋漓盡致。在封建思想統治幾千年的中國，管理者往往對合理化建議嗤之以鼻，他們認爲向員工請教意味着管理者的無能。加之，我國曾經舉國推行過合理化建議活動，形式主義氾濫成災，也讓部分國人心有餘悸。今天推行員工合理化建議活動，在面子至上的中國，仍然阻力重重、障礙多多。
管理者的首要任務是什麼？雖然答案多種多樣。但我認爲，不讓同樣的問題重複發生就是管理者日常工作中的首要任務。問題發生在什麼地方？往往在現場。誰最清楚問題解決的突破口？是現場員工。如何解決更有效？聽取現場員工的意見。管理者不過是集中大家的意見，最後作一個判斷或下一個結論而已。
我們知道，管理就是不斷解決問題的過程。而成長中的企業永遠會面臨各種各樣的問題。持續改進是管理的精髓。持續改進沒有員工的參與是無法想象的。流程管理有一個不斷優化原則，這就是持續改進。員工就是持續改進的主體。員工最清楚本崗位工作改善的突破口。咱們的古語“集思廣益”、“衆志成城”就是對合理化建議活動本質的最好闡述。員工合理化建議活動是持續改進的最佳方式之一。
也有不少企業在實踐中體會到：合理化建議是提高工作效率的法寶。中國民營汽車製造的先行者李書福就是員工合理化建議的推行者和受益者。今年十月中旬的某一天，中央電視臺新聞聯播報道了吉利公司推行員工合理化建議活動以來的總收益——人民幣二個億，其中最典型的代表，他的員工合理化建議單月獎勵高達七千元，甚至超過了月工資。員工參與合理化建議活動在吉利公司已經蔚然成風。
無獨有偶，聽過這個新聞沒幾天，我又在《特別關注》的今年十月號上讀到這樣一篇文章《贏在最後十分鐘》。說的是2010年被《福布斯》評爲中國十家最佳酒店之一的香港置地文華東方酒店的發家史。開業初的文華東方酒店生意很差，簡直就是生意慘談。在迎來開業後的第一個正月十五時，酒店將行業例行的半小時燃放煙花活動延長十分鐘。就是這十分鐘讓更多人記住了東方文華酒店，生意日益紅火起來，終於成就今天的輝煌。總裁回顧酒店成功的原因時說到：這是員工的功勞，在無路可走時，他廣泛徵求員工意見。從員工中搜集起來的建議有上百條，他只不過從中選擇了這一條——多放十分鐘煙花。
這個故事也同時告訴我們，當你的企業陷入困境時，不妨傾聽底層員工的意見。“高手在民間”這個說法並非虛言。
好了，我們還是回到流程優化與合理化建議之間的關係上來。流程管理強調員工關係平等原則。讓員工參與管理，也就提供了員工成長的舞臺。員工的激情被點燃，就會關注企業發展、關注管理改善，建議就會有的放矢。流程管理的信息現場處理原則讓每一個員工有職有權，讓員工作主就是對他最大的尊重。沒有什麼比尊重更能帶來激情和活力。快樂提高生產力，快速反應也能提高生產力。流程越簡潔，工作越有效率。改善流程就是提高效率，就是爲企業作貢獻。
將員工合理化建議程序化，本身就是流程優化。流程優化與合理化建議相互促進、相互推動，相得益彰。如果我們將合理化建議納入流程管理系統，那麼在這個系統流程（三級流程）下面就會有若干四級流程，如：1、合理化建議收集流程；2、合理化建議評審流程；3、合理化建議採納實施流程；4、合理化建議實效獎勵流程；5、合理化建議成果申報流程，等等。
流程優化成功的企業都有以下共同點：1、領導人重視；2、員工廣泛參與；3、咬住目標不放鬆； 4、大局爲重，全局利益優先……這其中的第二條“員工廣泛參與”就是合理化建議活動。
摒棄形式主義，合理化建議就不是負擔，就不是應付上級，就是實實在在的生產力。