首先聲明，多年來，我就一直有自以爲是的毛病。在山區企業時如此，在南方企業小圈子裏也是如此。直到前兩年，走出小圈子，行走大中國之後，才發現自己原來是如此孤陋寡聞。有話說“書到用時方恨少 ”。特別是做了企業管理諮詢之後，我才發現自己封閉得太久了。我這才感到一個人不學習、不進步，不和他人比較，總以井底之蛙的視野看天空，自己把自己欺騙了還不知覺，這的確是一件可悲的事情。
孔子說得好“朝聞道，夕死可矣”。還有一句話也不錯“亡羊補牢，猶未爲晚”。我終於認識到了自己大半輩子過去了，還沒有取得進步和成就的原因。我開始變得虛心起來，開始向別人學習。開始對孔夫子的話 “三人行必有我師”深信不疑，並能處處踐行。這二年終於有了一點點進步。反過來看身邊的年輕人，有我年輕時的毛病的人還真不少。爲了幫助這些聰明而暫時誤入歧途的年輕人，故決定將我的經驗和教訓與大家分享。
當然，我現在仍然不能說就改正得很好了，但一個人知道自己的缺點，時時儆醒自己總比根本不知道自己的毛病要強。寫下此文，讓我們大家共勉吧。
自以爲是，拒絕學習，聽不進不同意見，想要取得長足進步恐怕很難。說自以爲是是進步的大敵應該不過分。
自以爲是的人通常都有一定的水平，在小範圍內取得過一點成績，手中擁有一定的權力，周圍聚集着一小批溜鬚拍馬的下屬。如果不走出這個小圈子，他是有足夠的權威和優越感的。
孟子說過“生於憂患，死於安樂”，大抵就是對這類人講的。他們在憂患中成長，在憂患中進步，在憂患中建立了自己的權威。他們和企業一起成功了。企業發展良好，規模不斷壯大，企業又引進了各種各樣的人才。這些人才對他們都很多尊敬，因爲得罪了他們就無法在企業立足。他們被捧得高高的，方案有人出，事情有人辦，他們也就籤簽字畫畫押，發發脾氣，視察視察。養尊處優大概就是這樣養成的。彼得原理大概也是這樣產生的。企業組織總是容易把曾經勝任的人員提拔到不能勝任爲止。企業如果不出現危機，不出現人才流失，他們是可以一勞永逸躺在功勞薄上睡大覺的。
自以爲是的人不是一開始就如此這般的。他們也是環境的產物。是功成名就後自我麻痹的結果，是小富即安心理的反映，是缺少進取精神的退化。企業這樣的人一多，發展多半會受阻。因爲他們很難改變自己、很難接受新鮮事物、很難學習他人。因爲他們過早定型了。就像缺少肥料的植物停止了生長。他們的虛榮心極度膨脹，他們的面子比命還重要。如果傷了他們的面子，他們會和你拼命。他們四處培植親信，四處網絡黨羽，企業一有風吹草動，他們都一清二楚。他們就因爲了解這些上不得桌面的信息而沾沾自喜，他們靠聽吹捧的話來維持自尊，他們靠權力來維護面子。
可能有人奇怪了：你爲什麼會有如此形象地描述？因爲見得多而已。
我到一些地方講課，那些大膽質疑我的“員工關係平等原則”的人，往往就是這類人！他們聽不得員工與領導可以平起平坐的言論，他們不認爲企業執行力差在領導。他們認爲企業管理水平不高，是員工不聽話的結果，而不是領導自身能力低下。他們呼風喚雨慣了，如果你在課堂上挑戰他的權威，他會惱羞成怒。
張瑞敏說，企業流程管理的的阻力往往來自中高層，因爲他們感到權力被削弱。我講任何現代管理課程都會提到流程管理，講到流程管理就要講到觀念更新，就要講到皮革馬利翁效應、要求領導信任員工。我講到培訓員工，就要講到首先培訓領導幹部。我到某企業同中基層主管講過一次流程管理之後，就主動要求取消了兩次同類課程，因爲他們的領導沒有參加。而沒有領導參加和發起的流程管理是不可能帶來真正改變或改善的。流程管理是企業員工上上下下全員參與的活動，是持續的管理行爲。沒有領導的重視和支持是不會取得實效的。
爲什麼領導幹部不參加學習呢？因爲他們自以爲是。領導幹部自以爲是，不僅自身不能進步，企業也不會進步。
自以爲是是進步的大敵。奉勸有此情形的企業管理人員最好對照檢查、對號入座。如果發現自己得了停止進步病，及早改變還來得及。否則，你個人不進步事小，影響了企業發展可是大事。
有人說現在是快魚吃慢魚時代，以此來形象地比喻學習能力強的企業才能戰勝沒有學習能力或學習能力差的企業。當否我不知，不學習會落後則是一定的。