假如我是一個項目總監/經理——我手寫我心
就國內中小民營企業而言，項目總監/經理的角色最爲尷尬。項目總監/經理不是一個行政上的title，所以沒有行政、財務、人力上的權力；項目總監/經理也很少有項目提成或項目獎金；項目總監/經理更多的被視爲因政治因素而臨時授命的一個暫時性的英雄人物，一個能夠帶領一羣初級工程師完成某項任務的高級技術工程師。簡而言之，只有義務而缺乏權利。
在絕大多數中小民營企業中，拋開強烈的政治鬥爭不說，還缺乏完善的公司管理制度，缺乏正規的項目管理流程，缺乏足夠的技術儲備力量。
所以身處民營企業這個漩渦中，需要考慮的不僅僅是項目管理本身，很多時候你要與公司整個複雜的環境去做抗爭、妥協；其次你需要自己制定一套行之有效的項目管理規則；再次你需要因人而宜的去構建項目團隊；然後是充分展現自己的技術才能；最後在梳理完自身的事情後，纔是和客戶長期的合作和鬥爭。
所以個人認爲作爲項目總監/經理，最重要的事情應該如下：
1、溝通
溝通本來就是項目管理中最重要的任務，但在機制不夠完善的民營企業中有更爲放大了，因爲很多看似不重要或者不是問題的問題都可能影響這個項目管理的基礎和進程。
從我所曾服務的一家公司來看
公司缺乏基本的差旅制度，從項目成本預算到成本覈算，從差旅費用標準到差旅費報銷完全靠談判和詢問，而不是制度來保障。
公司缺乏基本的人事財務制度，從人員安排的隨機性到對專職技術人員的儲備，從入職合同到入職流程，從轉正到工資發放，都存在嚴重的問題。
公司缺乏實施大中型集成系統的心理和管理準備，因爲之前實施的一些小項目都是靠3、5條槍足以，也缺乏系統維護的思想準備，公司高層天真的認爲靠人的增倍即可。
溝通的對象主要是公司高層、技術副總、技術總監、各職能部門經理、財務總監、人事總監，團隊中的項目經理，團隊中的項目成員，客戶的高層，客戶中的關鍵干係人、客戶中的普通干係人
溝通的事項包括人力、物力、財力的申請，項目進度的彙報、項目需求的收集等等。
溝通的方式包括電子郵件、電話、會議、一對一的溝通、一對多的溝通。
2、團隊建設
在大中型項目中，個人認爲穩定壓倒一切。往往在中小民營企業中，技術人員缺乏足夠的儲備，招聘的隨機性，導致項目前期基本上處於無序的狀態，當然隨着項目進度的壓力和迫近，公司總會招夠足夠的技術人員，這個事情人員壓力會逐漸緩解；其次是項目初期，項目經理或技術人員的安排的隨意性很強，導致前期與客戶的溝通人員經常變更、實施人員也經常變更，不僅會導致需求收集的不確定性，也會導致客戶的不滿。
在本人負責的某項目中，同時有兩個子系統，一個子系統團隊相對穩定，因此雖然技術難度比較大，但總算還是按照項目進度有序發展的；而另外一個子系統換了3波系統需求調查人員、3波項目經理，3波開發人員，做了半年了，還是一點進展也沒有。
因此團隊的建設愈發重要，儘可能的確定核心團隊成員，子項目經理也好，team leader也好，技術架構師也好，無非是個名詞的不同；在此基礎上進行團隊的整合和管理。
除了團隊建設，當然也要有團隊維繫，團隊的維繫靠日程的溝通，定期的team party，讓團隊成員感受到團隊切切實實是存在的，每個人在團隊中都是不可或缺的一部分。
3、風險管理
風險管理看似與上面提到的問題有所雷同，簡而言之，風險管理不僅只是項目管理本身中應該注意的事項，還應該包括公司的內部複雜環境、公司高層的支持度、公司領導對IT的熟悉程度，
這類的風險跟蹤建議通過與公司高層、部門領導進行郵件的方式來進行，以做好備檔。
4、項目管理
老實說，在中小民營企業中沒有公司和部門的項目管理制度，有的只是個人的項目管理風格；因爲沒有制度，所以只能靠自身項目管理的經驗和自身對項目管理技能的學習，我是建議大家讀一下PMBOOK和CMM3的，注意CMM3即可，過尤不及；PMBOOK可以提高項目經理對項目管理的個人能力，CMM3可以提升項目經理對項目過程的掌控能力。
此外大中型項目和小型項目的管理也是不同的，小型項目更注重的是項目經理的技術能力，系統的業務功能實現；而大中型項目則是若干子項目的協調管理與監控，也包括與第三方系統的協
調管理，可以說一招不慎，滿盤皆輸。
5、技術架構
關於技術架構能力，可以說是老生常談了，項目經理需不需要超強的技術能力呢？個人認爲是需要的，當然人也不可能是萬能的，既精通小型機又精通操作系統，既精通數據庫又精通編程開發，這樣的人即使是有，也早自己創業去了，不過從技術面上講，技術架構要的是技術的整合能力，而不是具體的coding能力。
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