先回顧一下引論中學習的內容：
1、項目與項目管理：項目的臨時性，獨特性，漸進明細性，項目的三重製約（範圍、時間、成本）
2、項目管理、項目集管理和項目組合管理間的關係 PMO的職能
3、項目管理與運營管理：倆者的區別
4、項目經理的角色：項目經理需要具備的知識和技能
5、項目管理知識體系：PMBOK
6、事業環境因素（需要區分和組織過程資產的區別）
本章主要學習的內容如下：
1、項目生命週期：
1.1項目生命週期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。
1.2 項目的規模和複雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現下列生命週期結構：
啓動項目；組織與準備；執行項目工作；結束項目。
通用的生命週期結構通常具有以下特徵：
成本與人力投入在開始時較低，在工作執行期間達到最高，並在項目快要結束時迅速回落。這種典型的走勢如圖所示：
干係人的影響力、項目的風險與不確定性在項目開始時最大，並在項目的整個生命週期中隨時間推移而遞減，如下圖所示。
在不顯著影響成本的前提下，改變項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，並隨項目進展而減弱。變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。
1.3 IT項目生命期可分爲六個階段
·需求分析·概要設計·詳細設計·項目執行·測試·交付
產品生命週期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產品階段。產品階段由組織的製造和控制要求決定。產品生命週期的最後階段通常是產品的退出。一般而言，項目生命週期包含在一個或多個產品生命週期中。
由於一個產品可能包含多個相關項目，所以可通過對這些項目的統一管理，來提高效率。
1.5 項目階段
爲有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段。項目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。項目階段具有的這種宏觀特性使之成爲項目生命週期的組成部分。項目階段不同於項目管理過程組。
項目的五個階段(啓動、規劃、執行、監控、收尾)，階段與階段之間的三種關係(順序、交疊、迭代)；
順序關係，即一個階段只能在前一階段完成後開始。就是一個所有階段均按順序排列的項目的例子。其按部就班的特點減少了項目的不確定性，但也排除了縮短進度的可能性。
交疊關係，即一個階段在前一階段完成前就開始。這有時可作爲進度壓縮的一種技術，被稱爲“快速跟進”。如果在獲得來自前一階段的準確信息之前，就開始後一階段，那麼階段的交疊就可能增加風險或導致返工。
迭代關係，即一次只規劃一個階段，且下一階段的規劃取決於當前階段及其階段成果的進展情況。迭代關係適合在很不明確、很不確定或快速變化的環境中使用，如科研項目。
1.6 項目治理
項目治理爲控制項目和確保項目成功提供全面、統一的方法。該方法應記錄於項目管理計劃中，而且必須適應項目集或項目發起組織的大環境。項目經理和項目管理團隊應在考慮上述制約因素和時間、預算等其他限制條件的基礎上，確定最合適的項目實施方法。
2、項目與運營
倆者的區別如下：
3、項目干係人
概念：項目干係人是積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織（如客戶、發起人、執行組織或公衆）。
作用：不同干係人在項目中的責任和職權各不相同，並且可隨項目生命週期的進展而變化。有些只偶爾參與項目調查或焦點小組的活動，有些則爲項目提供全力支持，包括資金和行政支持。干係人也可能對項目目標有負面影響。
識別干係人是一個持續性的過程，可能有一定的難度。識別干係人，並理解他們對項目的影響力，這是至關重要的。如果這項工作沒有做好，將可能導致項目工期延長或成本顯著提高。干係人既可能看到項目的積極結果，也可能看到項目的消極結果一般來說，項目主要的干係人如下：
客戶／用戶 客戶／用戶是將使用項目產品、服務或成果的個人或組織，可能來自項目執行組織的內部或外部。客戶是指購買項目產品的個人或組織，而用戶則指直接使用項目產品的個人或組織。
發起人 發起人是指以現金或其他形式，爲項目提供財務資源的個人或團體。早在項目剛開始構思時，發起人即爲項目提供支持，包括遊說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，並宣傳項目將給組織帶來的利益。在整個項目選擇過程中，發起人始終領導着項目，直到項目得到正式批准。發起人對制定項目初步範圍與章程也起着重要的作用。
項目組合經理／項目組合評審委員會。項目組合經理負責對一組項目或項目集進行宏觀治理，這些項目或項目集可能相關或不相關。項目組合評審委員會通常由組織中負責項目選擇的高層管理人員組成。他們對每個項目的投資回報、價值、風險和其他屬性進行評審。
項目集經理。項目集經理負責統籌管理一組相關的項目，從而取得對單個項目分別管理所無法實現的利益和控制。項目集經理通過與各項目經理的合作，爲各項目提供支持和指導。
項目管理辦公室。項目管理辦公室（PMO）是負責對所轄各項目進行集中協調管理的一個組織部門，其職責可以涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。
項目經理。項目經理是執行組織委派其實現項目目標的個人。項目經理必須能理解項目
的細節，但又能從項目全局的角度進行管理。項目經理在與干係人的溝通中負主要責任，尤其是與項目發起人、項目團隊和其他關鍵干係人的溝通。項目經理對促進干係人與項目之間的互動起核心作用。
項目團隊。項目團隊由項目經理、項目管理團隊和其他執行項目工作、但無須參與項目管理的團隊成員組成。團隊中的個人來自不同的團體，分別掌握某些具體的專業知識或技能，並執行項目工作。
職能經理。職能經理是在企業的行政或職能領域（如人力資源、財務、會計或採購）承擔管理角色的重要人物。他們配有固定員工，以開展持續性工作，並能全權管理所轄職能領域中的所有任務。職能經理可爲項目提供相關領域的專業技術或服務。
運營經理。運營經理是在覈心業務領域（如研發、設計、製造、供應、測試或維護）承擔管理角色的個人。
賣方／業務夥伴。賣方，又稱爲供應商、供方或承包方，是根據合同協議爲項目提供組件或服務的外部公司。業務夥伴也是外部公司，但他們與本企業間存在特殊的關係。這種特殊關係可能是通過某個認證過程建立的。業務夥伴爲項目提供專業技術，或提供安裝、定製、培訓或支持等特定服務。
4、組織對項目管理的影響
組織文化、風格和結構會對項目實施產生影響。組織的項目管理成熟度及其項目管理系統也會影響項目。
並着重講述了幾種組織結構(職能型、項目型和矩陣型)，各種組織結構的優點和缺點，需要學會如何根據組織文化選擇合適的組織結構。
職能型：職能型組織是一種層級結構，每名僱員都有一位明確的上級。
矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特徵。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特徵，其項目經理的角色更像是協調員或聯絡員，而非真正的項目經理。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特徵，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職的項目行政人員。平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經理的必要性，但並未授權其全權管理項目和項目資金。
與職能型組織相反的是項目型組織，在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用於項目工作，項目經理擁有很大的自主性和職權。項目型組織中也有被稱爲“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經理報告，或者爲各個項目提供支持服務。
倆種組織過程資產：流程與程序及共享知識庫。需要注意區別的事業環境因素，這個考試經常考。