一個和尚挑水吃，兩個和尚擡水吃，三個和尚沒水吃。總寺的方丈大人得知情況後，就派來了一名主持，負責解決這一問題。主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。爲了更好地借鑑國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了國際知名諮詢公司做諮詢。顧問呆了不久，留下兩個“屁”就屁顛屁顛地走了；一個“屁”叫BPR，一個“屁”叫ERP。
在諮詢公司的灌輸下，主持認爲“人才是寺廟的最大財富”，於是就成立了人力資源部和寺廟工會，面向全國廣招人才，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。 一段時間後成效出來了，三個和尚開始拼命挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙着挑水，寺廟裏沒人唸經了。日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮据起來。爲了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定，成立專門的挑水部負責後勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，爲了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。
老問題終於得到緩解了，可新的問題跟着又來了。前臺負責唸經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，後臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且也沒個準兒，不好伺候。爲了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立了一個新的部門----喝水響應部（洋名叫ON CALL），專門負責協調前後臺
矛盾。
爲了便於溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯繫和尚。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺唸經和尚對飲用水的預測和唸經和尚對挑水和尚的滿意度測評等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考覈機制。爲了便於打分考覈，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客損款分析系統、捱上必死系統（簡稱IBS系統）、馬上就死系統（簡稱MIS系統）等，同時成立香火錢管理部、香火錢出帳部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由於各個系統出來的數據總不準確、都不一致，於是又成立了信息管理部，負責各個系統的維護、二次開發。由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成了辦公區、香客燒香只許在山門外燒。
一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提來每月應該開一次分析會，於是經營分析部就應用而生。分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表，給這些捱上就死的信息系統打工。
寺院空前地熱鬧起來，有的和尚拼命挑水，有的和尚在拼命唸經，有的和尚在拼命協調，有的和尚在拼命分析........忙來忙去，水還是不夠喝，香火錢還是不夠用。什麼原因呢？這個和尚說流程不順，那個和尚說任務分解不合理；這個和尚說部門界面不清，那個和尚說考覈力度不夠。只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閒人太多了！他們說：“整天瞎折騰個屁！什麼流程問題、職責問題、界面問題、考覈問題，明明就是機構臃仲問題！早知今日，還不如當初咱仨自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這麼一大幫人，一個個不幹正經事還人五人六的，甩都甩不掉！”
又過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了，人們在水井邊發現了幾具屍體，是累死的；在寺院裏發現了幾千具屍體，是渴死的。
這個故事是荒誕不經的，笑過之後我們又覺得似曾相識，這裏面的場景或多或少在我們的企業裏一遍一遍地上演者，其中信息化的論述更是讓我們感同身受。這個故事說明了什麼問題，如何應對和解決？歡迎交流探討。