如何向西南航空公司學習價格戰
從中國製造向中國創造的轉變過程中，一個重要的主題就是超越價格戰，但美國有一家以打價格戰爲主的航空公司，卻成 了全球商學院MBA課堂上的經典案例，這就是美國西南航空公司。
西南航空公司，是羅林•金與赫伯•凱萊赫在1968年創建的。這家公司創立之初，就確立了一個戰略，那就是“低成本、低價格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，航班停歇時間控制 在15分鐘之內(世界最短記錄)。
20世紀90年代，在美國 航空業的平均運營成本爲每英里15美分時，西南航空的成本僅爲7美分。以洛杉磯－舊金山的航線爲例，西南的票價是59美元，其他公司的票價平均是186美 元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。
西南航空首次引起人們關注是在1990年至1994年期間，當時航空業受到海灣戰爭影響陷入不景氣，但在此期間，當其他航空公司紛紛收縮經營時，西南航空卻繼續擴張，開始走出美國西南部，進入其他地區的航空領域。一時間，西南航空成爲航空業的“明 星公司”，1993年美國運輸部將其稱爲“主導美國航空業的航空公司”，並新創了一個名詞“西南航空效應”，來表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進 入一個市場，該市場的航空票價與客流量就開始發生變化。根據美國運輸部的報告，美國航空業90%的價格戰都是由西南航空發起的。
一般來說，價格戰最大的惡果在於，獲得市場份額的同時，卻輸掉利潤，而且喪失持續增長能力。就如同過去格蘭仕在微波爐市場所經歷的那樣。然而，美國西南航空公司卻打破了這一怪圈---西南航空創造了多項美國民航業紀錄，比如利潤淨增長率最高，負債經營率較低，資信等級爲美國民航業中最高。
在過去的十年中，西南航空公司的收益增長了388%，淨收入增長了1490%.公司連續31年 盈利，期間股票投資者的總回報超過300倍（高於所有其他股票的表現），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。無論是在機票價格戰或經濟衰退 的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。即使在經濟危機狂潮襲來的2008年，公司依然盈利1.78億美元。
一家以打價格戰爲主的公司，利潤不僅沒有降低，而且持續提高。公司的持續能力不僅沒有受到影 響，而且在經濟危機中，成爲最具生存能力的公司。相信這種現象對於大部分中國成長型企業來說，一定具有吸引力，現在的問題是，他們是如何實現這種奇蹟的？
許多公司都提倡客戶第一，但在美國西南航空，他們的口號是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個顧客不尊重西南航空的員工的話，那麼，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機。爲什麼西南航空要這樣做？這樣不會受客戶的反感麼？
西南航空的回答是，我們並不是不在意客戶價值，而是在設計業務模式的時候，已經把客戶價值作爲 業務流程的起點。比如美國西南航空公司的客戶定位是商務旅客、家庭、學生等羣體，以頻繁的班次與低價來吸引那些對價格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機票 費用，甚於使票價提高的方便設施。
爲此，西南航空公司不提供托運行李服務；不指定座位，先到先坐，促使旅客儘快登機；建立自動驗票系統。加快驗票速度；不提供集中訂票服務，不提供跨航線行李轉運或高級艙位服務，在 登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的佣金。不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。
在西南航空公司的航班上，只爲顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務。它的登機牌是塑料的，可以循環使用，一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什麼，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問“您渴嗎?”只有當乘客回答“渴”時纔會提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機口並讓旅客自取。
正因爲有這樣準確的市場定位，美國西南航空公司認爲，只要把員工的積極性調動起來了，那麼，贏利就是自然而然的事。反過來，在準確的客戶定位之上，西南航空就可以對那些非目標客戶說“不”。事實上，西南航空公司正是因爲在市場細縫中找到了自己的目標人羣，並迅速的鎖定這個人羣而成長壯大起來的。
“我們的對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。西南航空的創始人赫伯•凱萊赫這樣解釋道。
我想，從這裏中國的成長型企業可以獲得一個重要的啓示，那就是價格戰不是不可以打，而是如何打？如果我們把價格戰建立在準確的客戶定義之上，那麼，你只需要把員工放到第一位，戰鬥最後的贏家一定是你的。遺憾的是，中國企業的價格戰並不是圍繞經營 來做的，而是圍繞廉價勞動力來做，結果，就成了產品第一，顧客第二，員工第三。
中國成長型企業從西南航空獲得的第二啓示是：戰略就是學會選擇與放棄。目前股市樓市又在大漲了，相信很多企業家，特別是中小企業家又開始心動了，與其一分一分地賺錢，不如到樓市股市去快速撈一把，但美國西南航空持續三十多年賺錢的歷史告訴我們，財富真正的積累機制是企業持續增長，而不是瞬間的暴發與奇蹟，在暴利面前學會放棄，在客戶與員工價值面前學會選擇，我覺得，這是快速成長得以持續的公司之道。