優秀的產品管理促進了IBM的成功轉型--和諧生產方式百題03

 

      優秀的產品管理促進了IBM的成功轉

 

型--和諧生產方式百題03

 

 

      早幾年，郭士納負責 IBM 的時候，我一直搞不清楚， IBM 到底是什麼力量在推進它從實物產品製造到整體服務的轉型。

      去年大概也是這樣的時候，在上海蔘加了由供應鏈導訊主辦的供應鏈管理短訓課程，重點是學習了 S&OP （銷售與運營計劃）的原理，它的核心在於如何通過有效的訂單履行策略，利用有限的資源與能力保證供銷的平衡。課程裏面有一個重要的概念叫做“產品族”，是基於相似工藝與材料的產品羣組，這自然是從供方的角度提出的。但是對於供方的工作秩序保障是非常重要的，也恰是這些保障，才能按照承諾滿足客戶的需求。

      2006 年有一個和前華爲副總裁當面交流的機會，所瞭解的華爲的產品集成開發的系列方法，它來自於 IBM 的諮詢實踐成果。涉及到產品的技術研發，市場研發，生產製造資源研發，產品物流、資金流路徑研發，產品全生命週期的管理這幾個方面。 IBM 和華爲做得好，除了在技術方面的超行業的能力之外，最重要的還是對產品的超精細管理。這個精細已經超過了一般的技術參數、 BOM 以及外觀設計等等，包含了產品的整個生命週期內關聯的一切。

      基於這樣的一個產品管理機理，可以全方位的進行資源統籌，是 100% 基於客戶需求的同時又有可靠供應資源保證的，這個產品管理象我們中國傳統的全息理論一樣，已經內置了很多的細緻的關聯信息，一旦該產品的訂單驅動之後，後續的工作基本都是“自動”地按照規則進行，生產計劃、生產管理包括銷售動作等等都有規則可循，日常的所謂管理，其實就是對於異常的管理。

      這些東西串聯起來。不難理解 IBM 從實物產品到基於解決方案的服務轉型的內涵所在。當客戶的需求不能通過單一的產品甚至是多個產品滿足的時候，它就開始設計一個新的“產品”，這個產品，就是解決方案，是一個活的產品。由多個供方聯合提供！甚至這些供方之間的關係也成爲其中的一個產品。這就是 IBM 首先提出商業化的解決方案的價值所在。產品的矩陣按照一定的結構排列，這個結構就是解決方案這樣“產品”的工藝路線，產品本身則成爲“材料”了。結構就象前面兩篇《運營筆談》裏面說的同樣要進行合適的關係預置。

      在 CCTV 的《中華文明》系列電視片面，講述了明朝後期中國手工業的巨大規模，在絲綢與瓷器兩個領域，登峯造極。江南的絲綢工場有上百名的工人，在嚴謹的工序分工與作業標準之下進行手工業生產，當然，在一些工序還有不可複製的藝術創造。那時候，中國人就爲西方人提供瞭解決方案一樣的產品，那是雖是絲綢，但是卻凝聚了中國人各種各樣的產品貢獻。當一個工業產品象藝術品一樣珍貴的時候，那麼它就是解決方案這樣惡毒工業產品。

      紙包裝行業聚合了其他各種行業的複雜性，即便是一隻紙箱這樣的產品，也必須用解決方案的思維來操作。它們的產品管理外延和內涵都是非常豐富的。

 

  （2008年12月）

 

 

【學習心得】

     【閒侃和諧生產方式】需求和產品的關係相當於類與對象的關係

   (1)"需求、產品和實現過程的關係相當於類、對象和方法"。這個比方是恰當的，也一度思考過。在一些微妙之處還是要做一下說明。需求是寬泛的，又具體的，一般會更多地強調定性的描述，在定量方面則會模糊，爲了鎖定其確定性，我們通常會將需求落實到實體產品中來。但是顯然，這個落實的過程比較消耗資源。爲了方便，我們首先和客戶一起去確定一個結構，再去確定細節參數，即產品屬性，以與需求匹配（詳細見：實體產品與企業產品策略虛擬產品 （多圖）--和諧生產方式百題04）。所以在需求與產品之間需要一個既能確定需求邊界又能規模化減少產品描述的東西，於是虛擬產品就產生了。

      產品實現過程，在和諧生產方式中借用了一個非常好的表述方式“訂單履行過程”。它完整地表達了需求滿足過程的閉環，包括生產，圖紙準備以及運輸、結算等工作。每一個過程的個性化可以與“虛擬工廠”相媲美。（所謂虛擬工廠，訂單確定後，計劃系統分配的任務有一串專屬的能力單元來履行，假定只有一個工廠在當下只有一個訂單，其運作的情形。）

      我們體會下IAAS(?)，PASS，SAAS這個過程，亦或會發現一些可以映射的東西。

 

  （2）“模糊的需求邊界”邊界是我們必須正面的。上面說的，恰是爲了鎖定需求的邊界，纔出現了“虛擬產品”這個東西。因爲市場不允許我們在極限的時間裏面1：1地將需求轉化爲產品，如果要做到的話，則需要額外投入更多的資源，如果做不到，則容易喪失市場機會。虛擬產品在這兩難之下發揮作用。實踐證明，這有利於在不確定環境下以數學階乘遞縮的方式增強確定性，從而爲後面的能力單元的工作提供可靠的秩序保障。

 

  （3）“虛擬產品是實體產品的原型”這個部分是可以這樣理解，基於這個原型然後進行虛擬化。形成一個結構。另外，虛擬產品的設置還有利於在售前階段快速地進行之前未知產品的搭建，在實際工作中，它已經成爲便利的產品設計器。業務員和客戶一起，藉助一些力學指標的測試，通過參數的調諧，以及平面設計，就在設計產品，一邊設計，一邊報價，根據“預算”進行繼續的裁剪工作。從這個意義上說。“虛擬產品從實體產品中來，再到實體產品中去”。

 

  （4）"敏捷製造的核心區別又是什麼呢？不能說一個虛擬的是工廠，一個虛擬的只是產品吧？那不成了人家的分支了麼。" 爲了防止統起來說，幾個方面扯在一起打架。關於虛擬產品的論述，沒有對“訂單履行過程”進行過多說明。實際上虛擬產品的確立，同步就決定了訂單履行過程，誰確認圖紙，誰輸入主材料，誰執行某某工序，誰打包，誰運輸，誰簽收，誰結賬等等都一起確定了。敏捷製造亦講究快速，但是侷限在內部的製造本身，IT的立足點與價值點集中在生產裝備智能化和工藝文件電子化、機械化執行方面。和諧生產方式講究產銷和諧，不僅要弄清楚客戶需求（乃至未來需求）還研究內部工廠、協同工廠、以及支撐工廠作業的部門、環境的全息特性，以保證“一次性做對”。另外這個訂單履行過程，是“瞬間計劃”的，也就是，訂單一旦確定，任務則以緊耦合的方式同步到各個能力單元的工作桌面上。成爲現場作業的唯一依據，並且是限制時間閥值的。

    

 

    原文：

    我們想搞清楚需求是爲了明確產品邊界，而明確產品邊界是爲了可以更好的製造這個產品。因此，在現有的對應關係中，我認爲可以考慮加入一個因素。即需求、產品和實現過程的關係相當於類、對象和方法的關係。

     嚴格來說這個建議有些吹毛求疵的味道，因爲之前的關聯的理由非常充分。而我提出的主要理由是：

 

1、目前爲止，我認爲和諧生產方式屬於一種方法論。在實踐過程中需要將各種具體需求與產品、需求與實現過程、產品與實現過程進行對應；
2、從研發的角度來說，類、對象和方法在實踐過程中是密切相關的。倒推回來，似乎也應該是配套的；
3、通讀正文，我認爲強調需求和產品的結果是提出了“虛擬產品”，而“虛擬產品”似乎是製造實體產品的“原型”或者說“方法”。

如果已有更妥帖的安排來闡述這些問題，此閒篇可以忽略不計。

 

進入正題。這次準備侃兩個問題。

1、如何保障模糊需求邊界的方式可以得到普遍性的認同？
我看到文中主要強調的是簡化的過程，無論是除法還是減法。而這一動作的核心，我認爲是在模糊客戶需求的邊界，將主要的進行統一，將個性的和細節的進行合併。某些行業客戶會出於採購成本、時間成本、管理成品原因而接受這樣的的邊界模糊處理。但也一定有一些行業客戶並不過分注重此類成本，如此處理方式是否依然可行呢？比如禮品行業中的高端個性產品定製；比如某些特種限量產品的定製。我們當然可以說，這樣的情況完全無需選擇這樣的生產方式，但這樣說的話，與敏捷製造的核心區別又是什麼呢？不能說一個虛擬的是工廠，一個虛擬的只是產品吧？那不成了人家的分支了麼。

 

2、虛擬產品是不是實體產品的原型？
所謂虛擬產品，我是否可以理解爲是實體產品的物料清單、生產工序、生產工藝和檢驗標準的綜合體，也就是一個產品詳細的生產手冊？如果是這樣的話，那麼“但是實體產品抽象爲虛擬產品的能力高低，實際上基於虛擬產品的實際地位，也決定了供應鏈的競爭水平高低。”是不是又要關聯到精益生產了呢？虛擬產品基於這樣的理解與描述，感覺上，其獨特性和價值都在下降，適用範圍也在縮小，有些可惜。

 

並不是說一個事情有漂亮的包裝就好，或者玄之又玄就好，只是既然稱其爲一種生產方式，就一定需要在普遍性和專業性上有足夠的證據進行支撐。也許這些證據都是有的，但從現在的描述來看，更像是在討論一堆假設，或者個案經驗總結。如果真的是這樣，現在來推動這個思想，不若基於成功個案進行更爲廣泛的實踐。