一、安索夫矩陣(AnsoffMatrix)
1. 名稱
產品/市場方、Ansoff矩陣（AnsoffMatrix）、產品市場擴張方格（ProductMarket Expansion Grid）、成長矢量矩陣（Growth Vector Matrix）。
2. 特點
以產品和市場作爲兩大基本面向，使收入或獲利成長
3. 策略
1) 市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合爲發展焦點，力求增大產品的市場佔有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。
2) 市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。
3) 產品延伸（Product Development）——推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的佔有率。
4) 多樣化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。
二、面試分析工具框架
1．市場進入類
問題示例：Howshould an American satellite service provider enter the asian market?
1）行業分析（波特五力，市場趨勢，市場規模，市場份額，市場壁壘等）
2）3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）
3）Cost
4）市場細分很重要,Niche Marketing（利基市場營銷）
2．行業分析類
1）市場（市場規模，市場細分，產品需求/趨勢分析，客戶需求）
2）競爭（競爭對手的經濟情況，產品差異化，市場整合度，產業集中度）
3）顧客/供應商關係（談判能力，替代者，評估垂直整合）
4）進入/離開的障礙（評估公司進入/離開。對新加入者的反應，經濟規模，預測學習曲線，研究政府調控）
5）資金金融（主要金融資金來源，產業風險因素，可變成本/固定成本）
3．新產品引入類
1）4C（Customer, Competition, Cost,Capabilities）
2）市場促銷，分銷渠道（渠道選擇，庫存，運輸，倉儲）
3）STP和4P（Product, Price, Place, Promotion）
三、ADL矩陣/利特爾矩陣(ADL Matrix)
1．生命週期
1）萌芽階段
產業具有市場增長率較高、競爭者市場佔有率分佈分散而且變動較快、市場中幾乎沒有顧客的忠誠度、進人障礙低等特徵。
2）增長階段
高速增長，用戶、市場佔有率的技術漸趨明朗和穩定，進入障礙提升等
3）成熟階段
增長率降低，但仍以較穩定的速度增長，技術、市場穩定，產品線寬度增加，進入障礙高等
4）衰退階段
產業處於衰退階段具有產品需求降低、停止增長，甚至出現負增長，競爭者數目和產品品種減少等特徵。
2．地位
1）統治地位：處於統治地位的企業能夠控制競爭者的行爲，其戰略的制定不受競爭者的影響。
2）強勢地位：處於強勢地位的企業能夠遵循自己所選擇的戰略而不必過多關注競爭對手的行爲。
3）有利地位：處於有利地位的企業雖不處於主導地位，但這些企業都是居於良好的競爭地位及擁有各自的競爭優勢。
4）維持地位；處於維持地位的企業具有較好的業績，能與主要的競爭對手相抗衡，有能夠維持其地位的機會。
5）軟弱地位：處於軟弱地位的企業競爭地位弱，優勢少，很難長久地與競爭昔相抗衡。
四、安迪·格魯夫的六力分析模型
1.現存競爭者的影響力
(一)產業成長速度慢 (二)高固定或庫存成本 (三)產業內存在衆多競爭對手 (四)轉換成本高(五)多變的競爭者 (六)高退出障礙 (七)高度策略性風險
2.供貨商的影響力
(一)由少數供貨商主宰市場 (二)對供貨商而言，客戶並不是主要的客戶 (三)對客戶而言，並無適當的替代品 (四)供貨商的產品對客戶而言，轉換成本高 (五)供貨商的產品對客戶的成敗具重要的影響地位 (六)供貨商易向前整合
3.客戶的影響力
(一)購買者衆，採購量大 (二)採購標準化的產品 (三)轉換成本極少 (四)客戶信息充足 (五)客戶易向後整合
4.潛在競爭者的影響力
(一)規模經濟 (二)專利的保護 (三)資金需求 (四)品牌的知名度 (五)轉換成本 (六)產品差異化 (七)配銷通路 (八)政府政策
5.產品或服務的替代方式
(一)替代產品或服務具較低相對價格 (二)購買者面臨較低的轉換成本 (三)替代產品或服務具較強的功能
6.協力業者的力量
五、波士頓矩陣(BCGMatrix)
1. 問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，爲發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味着大量的資金投入。
2．明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視爲高速成長市場中的領導者，它將成爲公司未來的現金牛業務。但這並不意味着明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因爲市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。
3．現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作爲市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。
4．瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不捨而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
六、標杆分析法(Benchmarking,BMK)
基準化分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作爲自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
七、波特五力分析模型
五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
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