如果你家裏有一個剛上初中的孩子，你很可能會經歷下面的情形：
對於一道“雞兔同籠”數學題，孩子還是喜歡沿用小學奧數的那種加減乘除的算術方式來解決，而老師和你這位家長已經在講二元一次方程了。如果雙方沒有意識到對方思維方式的不同而直接討論，那麼很可能根本說不到一塊去。
這個問題不難解決，作爲家長的你只要直接告訴孩子，現在是在學習另一種解題的方法，而這種方法更適合解決更爲艱深的問題，所以作爲孩子必須要學會放棄那種算術思維，轉換到方程思維中來。
如果你聽明白了這個例子，就很容易明白在工作中的分歧的一個重要來源了：有時候並不是大家的目標不一致，價值觀不一致，而是思維框架和方法論的差異不同所致。有時甚至僅僅是所採用的術語的不同所致。當然，你也也可以說，不同的術語體系往往正式來源於不同的思維框架。
筆者以前讀書的時候聽過經濟學家吳敬璉老師的課。每當有同學提問，吳老常說的一句話就是：要回答這個問題，你先跟我說說你是根據什麼思維框架提出這個問題的我們才能進一步討論下去。當時作爲學生的我並不能很明白吳老的意思，可能因爲我對經濟學並沒有什麼深入的理解和眼界吧，大概其不同的經濟學框架，對很多問題的基本假設和問題的定義就不同，如果不在一個框架裏，這討論是沒又結果的，大體就是關公戰秦瓊了。但是回顧十幾年的工作，這個邏輯應該在其他領域也存在。
比如創業型公司往往受創始團隊的背景經理的影響，加之路徑依賴，所使用的思路框架和術語體系很容易和行業流行有差異。而具體到一個部門，部門領導者的背景經歷對這個部門的同事的行爲模式、習慣用語、處理問題的方式也都會很大的影響。這樣在新人進入企業，或者部門之間溝通的時候，就自然有一定的概率因爲思維框架的差異而產生相互理解上的困難。甚至團隊成員之間價值觀的差異，也是造成思維框架差異的原因之一。
這個世界神奇的地方就在於，很多問題的確有多個解法，就跟我上面提到的“雞兔同籠”問題一樣。對於一個少年你可以直接否定他繼續沿用算術解法的企圖，但是對於同事就沒辦法這麼簡單處理了——因爲沒有一個教育局在規定我們現在就是要學習方程而算術解法就不給分。此時只有理解對方，儘量按對方的思路來發表自己的見解，從而獲得對方的認可。
但是這種把自己的腳放在對方鞋裏的做法並不總能生效，一方面是經常難以識別這種差異，另一方面是即便識別出來了也很難把自己的思路換到對方的框架裏去，特別是兩個框架思路差異較大的情況下——這種社會學領域的表達方式轉換，能順暢做到的不是大師，也至少算是人精了。那怎麼辦？惹不起還躲不起麼？如果的確難處理，部署雙方越好對接點，對接點之間的事情就各自處理好也就好了。此時大家要遵守的一個默契就是：不要去幹預對方的內部管理過程，要充分相信對方在節點上給出約定的結果。當然，要想得到同事的新人，也必須要有能力和決心去建立這種信任。
作爲分歧的當事人，必要的寬容是有益的。把握業務目標和對接口才是重點，切不可過分地試圖說服對方，尤其是要避免攻擊對方的思維框架，那隻能讓事情變得更糟。
對於更高層的管理者，如果識別出下級部門之間的此類問題，也不妨採取一定的隔離政策，也就是儘量清晰定義部門間工作接口和流程，從而減少這種思維框架不同高導致的工作扯皮。另外一個措施就是培訓。對經理人培訓的目的就是要大家首先明確公司的業務目標，然後相互認識各自的思維框架，甚至由公司的培訓師爲所有人統一灌輸一套新的框架，一套統一的術語體系。這其實是某些企業喜歡在中高層使用MBA的原因：就是爲了統一大家的思維框架。