幾年前，我有一些感悟，就和我的團隊討論，如何改變項目經理的角色——我們將要努力實現的行爲方式。少關注待辦事項，多關注業務；少強調“知”，多強調“學與問”；多關注與客戶一對一的交流，少關注彙總數據。我們想在團隊中引入能幫助我們進行這種文化變革的人，但是，我們仍然在問同樣的面試問題，使用同樣的面試風格。所以，我們重新思考了我們的面試方式，並想出了一些對我們有用的東西。
現在，我們已經做了一段時間了，我們認爲有必要分享一下我們所做的和所學到的東西。
感悟1:：我們還在問過時的（無效的）問題
第一個感悟是在開始變革PM角色之後，我們注意到，我們仍然在問過去10年甚至更久之前的面試問題。當我們試圖尋找能夠爲團隊帶來不同技能和觀點的人時，這些問題是沒有意義的。（注：我開始在微軟工作的時候，我們還在問爲什麼井蓋是圓的，一架747飛機能裝滿多少個乒乓球，以及如何反轉一個鏈表。20年後，我還沒有編寫反轉鏈表的代碼，或者用任何球填滿一架747）。
不僅如此，有時候，兩個面試官會無意中問同樣的基本問題。即使在協調面試話題的時候，不同的面試官也是依賴於相同的核心問題目錄。有些問題——基於行爲的問題——並不可怕，但我們並沒有特別有效地利用它們。
感悟2：並不是每個人都能在快節奏、高壓力的環境中做到最好
第二個感悟是在一次會議上。思想高速運轉，人們試圖藉由別人的話把自己的想法引入對話，我們很快就做出了一些重大決定。至少，我確信這將是一個重大的事件——我被一個客戶問題搞得心煩意亂，正與客戶經理和工程團隊一起努力讓一個客戶擺脫困境。那是另外一回事了。不管怎麼說，會議開得很成功，其中一位與會者——我團隊裏的一位PM，他非常聰明，也非常安靜——說，實際上，“我只是在互聯網上搜索了有關我們主題的信息，是的，這個想法行不通。”她的態度比這要好。但我，並不是所有人都能在這種快節奏的頭腦風暴中表現出色。很多人（包括我）喜歡坐着喝杯咖啡，看一些數據，然後試着把事情想清楚。更重要的是，在我的職業生涯中，我幾乎沒有一次不在我們做出重大決定時離開一段時間，用新的眼光、新的數據和新的客戶研究來看待這個想法。
但大多數面試都是這樣的快節奏：對於從未見過的情況，你能多快想出解決問題的辦法。
感悟3：看別人如何工作的最佳方式是和他們一起工作
第三個感悟是在我和我們的幾個工程團隊討論他們如何將人們引入他們的團隊時產生的。開發部門做了很多開源工作（其中包括.NET Core、VS Code、TypeScript等項目）。作爲面試過程的一部分，我們的開發團隊已經開始與應聘者一起解決一個Bug或開發一項特性。這是一個應聘者和團隊合作共同解決一個真正的問題的過程。
寫下一個想法並迭代
鑑於“寫作就是思考”，我給自己寫了一封電子郵件，告訴自己我的團隊可以採用如何不同的面試方式。然後我和團隊中的很多人分享了我的想法，我們開始迭代。像Karen Ng、 Amanda Silver、Cindy Alvarez、Nathan Halstead、Anthony Cangialosi、Jeff McAffer、Jessica Rich、Travis Lowdermilk等人都參與了迭代和試驗。
當我們準備推出時，我們從很小的地方入手，然後繼續學習、迭代，然後擴展。現在，這個框架（我們稱之爲“另類面試框架”，因爲我們中沒有人特別擅長起名）是我們的標準實踐——我們不斷改進並從中學習——它對我們非常有用。
以下是我們做的一些與衆不同的事情。
提前分享面試
首先，我們要提前幾天讓應聘者知道面試當天的情況以及我們要解決的問題。我們給他們時間做他們自己的研究和思考。上班並不是每天都會出人意料，那麼爲什麼面試應該是這樣呢？
使用一個實際的問題
其次，我們會藉助一個團隊正在努力解決的實際問題——提高滿意度、增加留存率、提高服務或特性的使用率。事實上，這是我們正在研究的一個真正的問題，這有助於促進合作對話。
爲應聘者提供數據
第三，我們給應聘者提供我們在工作中所使用的信息，在面試過程中，他們可以自由上網或要求提供更多數據。我們經常爲應聘者提供我們的客戶研究、使用情況數據、設計和模型——幾乎是我們擁有的一切。
使面試過程更具互動性
第四，我們使面試過程更具互動性。我們不是在問你問題。我們有一個問題要一起解決，所以讓我們以你加入我們之後的方式開展工作，我們在處理這個特定的問題。
順着單一場景
第五，我們一整天都順着一個單一的場景/問題，將應聘者帶入到類似PM所經歷過的旅程中，從客戶或業務問題開始，理解客戶的待完成工作，設計解決方案，將解決方案交付到客戶手中，最終讓他們使用並熱愛它。每次面試會關注這個過程的不同階段。
讓面試官結對
第六，我們會讓面試官結對。我們不是一對一的面試，而是每次面試時團隊中都有兩個人蔘加。我們最初的動機是培訓更多的面試官，但房間裏有兩個人還有其他好處。與多個合作者的對話會更有活力，而且讓我們有機會從多個角度聆聽同一個對話。每個人聆聽對話的方式會有所不同，所以，這給我們提供了一種方法來檢查在同樣的對話中的無意識偏見。
把反饋放到最後
第七，我們將面試官之間的反饋放到一天結束的時候。我們希望每位面試官都能根據談話本身的價值來判斷應聘者，而不是根據之前的面試官的意見。我們告訴面試官，不管他們是否傾向於建議我們錄用某人，都不要向別人發出信號。他們把應聘者交給下一組面試官，並對我們在上一環節中瞭解到的內容進行總結。在一天結束的時候，每個人都同時提出他們的建議，並對他們所看到/聽到的內容做一些解釋，說明他們爲什麼得出了這個結論。
提供關於面試過程的反饋
第八，在每輪面試的最後，我們不僅要與應聘者討論我們在面試中所瞭解到的內容，還要討論在面試過程中什麼有用，什麼沒用。我們會據此優化這個過程。
我知道，這個過程中還有其他一些方面我忘記了，但這八個方面是最重要的。
我們學到了什麼？
我們擔心應聘者會緊張。兩個面試官。一整天都順着一個實際的問題，使用真實的數據。我們的擔心是多餘的。幾乎每一位應聘者都主動反饋說，這個系統是獨一無二的，真得幫助他們瞭解了我們的業務和團隊。甚至那些沒有得到工作機會的應聘者也喜歡這個面試過程，明白我們爲什麼沒有提供工作機會。
不斷改進這個過程
我們發現我們還有一些不足之處。例如，我們的PM團隊非常偏技術。許多PM將代碼檢入生產產品。這對我們來說是有意義的：我們的客戶是開發人員，因此，擁有那種來自軟件創建過程的客戶理解是有幫助的。但是，在這個過程中，我們並沒有很好地深入瞭解應聘者的技術技能。所以，我們增加了一個面試環節，以便有更多的技術交流。
組織工作
我們瞭解到，這個過程不利於標準的面試組織工作。舉個例子，由於應聘者在處理同樣的問題，並在白板上寫下他們稍後需要的東西，我們需要爲應聘者保留一個專門的空間（會議室或專注室），面試官會去找應聘者。
面試十分“昂貴”
我們知道面試十分“昂貴”。每次面試兩個人，我們投入的時間和人力都是兩倍，這大大增加了日程安排的複雜性。然而，在最初一些關於費用的抱怨之後，團隊中的每個人都開始看到了好處，比如，團隊中有更多的人見到了我們潛在的新員工。所以，我們願意付出這個代價。
歸根結底，招聘過程的目標是把優秀的人才帶到團隊或公司——確保他們是合適的，會取得成功，併爲他們創造良好的體驗，使他們想要加入。有一位應聘者，她收到了來自我們和西雅圖其他幾家大型科技公司的競爭邀請，她明確地選擇了我們的團隊，因爲她非常喜歡這個過程。她碰巧是實驗階段中我們的早期候選人之一，她還在這裏，而且做的很好，我們有許多員工是通過這種方式招聘的，所以我說，我們做得很好——我們仍然在學習，但是到目前爲止，結果已經超過了我們的預期。
查看英文原文：Rethinking how we interview in Microsoft’s Developer Division