上次說了簡單，這次說一點複雜。管理本質上是個複雜過程，而且結果不是可以線性預測的，有大量的實操層面的問題只有通過複雜來實現。這裏就舉一個團隊文化建設的例子。
先說個引子。幾乎每個團隊的管理者，不論團隊規模的大小，都會提及團隊文化的建設。那麼文化是什麼？最近聽網易公開課上的一節課講的很有點意思。文化不僅僅體現在知識或者儀式，而是有一羣人會真正地以某種行爲規範作爲自己的人生目標和終生追求。講者舉了個例子就是古代中國的儒家的三年守喪的制度，以此來對比現代中國社會已經無法再承續這樣的社會規則。這個例子想必能夠給予大家一點啓示，文化的體現就是這樣微妙的情況（所有說它複雜）。它既需要以知識和儀式來作爲具體的載體，又需要在精神層面形成一種所共同認可的規範與追求。
坦白講，沒有一個定論：如何建立一個有效、有益的團隊文化？爲何？
一是，因爲不同團隊的目標大相徑庭。從有效程度上來說，某些傳銷組織的“團隊文化”相當可觀，縱然這種“文化”的手段與目的相當令人不齒。
二是，不同的人羣所帶來的團隊的“獨特性”。不一樣的人生經歷必然造成每個團隊個體的“獨特”，這就表明了不存在一個完全一樣、可以隨時套用的團隊建設模板。
三是，不同的外界因素。團隊除了內部的活動，也會有與外界的互動，複雜的外界因素也會對團隊文化產生或正或負的影響。可以思考下，西方文明的美國文化與東方文明的日本文化對同一級別的巨型跨國企業的團隊文化產生的不同影響。
情境雖然不同，但是處理的思路卻是類似的。
首先，管理者需要仔細分析自己的團隊是由什麼樣的人羣組成的。這個工作看似簡單，其實不然。人非機器沒有什麼精確的模型能夠做到精確的預測。可是現代商業社會的運作又希望一個組織（和它其中的團隊）能夠工作在足夠的精確度和可預測度的層面上。這也是近現代以爲大量的企業投入社科研究的基本動力，也包括最近極度流行的大數據和AI等方面的巨量投入。情況太複雜，這裏不做展開，但道理大致如此。
作爲實踐，一般團隊最實際的做法是：利益干係分析。學過PMP的讀者一定知道Stakeholder Management，所謂項目干係人管理。這裏的原理是一樣的。仔細審視一下自己，就會發現每個人在不同的場景下的不同社會角色。在企業、團隊、工作這樣的情境裏面，可以把團隊成員簡單抽象成爲與協作相關的“簡單人”，隔絕那些干擾項，比如遠近親疏、內向外向、美醜善惡。
這樣目標明確的區分可在最大程度上給管理者描述出一個圍繞在某個結果導向周圍的“簡單團隊”。越是簡單的團隊構成，越是容易做到合作，從而實際上形成一個團隊。
其次，管理也要關注如何建立團隊文化載體。再好的理論也需要實踐，而文化就需要載體的支持。“人就是其社會關係的總和”，利用合適的社交儀式來承載團隊文化可能依然是當下最好的實踐方式。從特別老法的日會、週會等例會，到利用社交網絡來實現協作，有效而規律的交流是最佳的文化建設。而內容呢？內容就是“故事”，我們人類就是聽着故事走出非洲的。所以，把團隊裏的事情編成故事吧，把資深成員打造成“大神”吧。
三是堅持，這條理解起來最簡單，但實現起來卻是最難的。王安石天資聰穎，變法的理論真心領先當時的天下。也許是真的太過聰明，不容得一絲問題，所有的錯誤必須在第一時間修正。結果部分法令一改再改，“事未畢，而行法已更張”。有時候還真得“讓子彈飛一會兒”。
那麼爲什麼堅持又最難呢？這裏不討論單純的“懶”，沒啥意義。需要拿出來審視的是對堅持的“內心支撐”。儒家對人的訓誡多以“慎獨”爲重。什麼是慎獨？本意就是一個人要慎重在獨處時的態度。陸九淵說：慎獨即不自欺。宋人袁採也說，慎獨即“處事當無愧於心”。一件事，一種文化能不能堅持，最重要的就是表裏如一，道法自然。真明白了這個道理，這個堅持就非常好實現了。否則總覺得牽絆的東西太多，事事求妥協，逆水行舟大凡堅持不下去。
明確團隊的核心成員與團隊目標，製造一些合理的文化載體（儀式感），再堅持執行一段不太短的時間 （請用年計時）。這樣大概就是最簡單的“複雜管理”了。