項目管理組織結構的類型及比較

組織結構，是反映生產要素相互結合的結構形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。由於生產要素的相互結合是一種不斷變化的活動，所以，組織也是一個動態的管理過程。就項目這種一次性任務的組織而言，客觀上同樣存在着組織設計、組織運行、組織更新和組織終結的壽命週期，要使組織活動有效地進行，就需要建立合理的組織結構。
在建立組織結構時，必須注意以下五個基本原則：一是組織結構必須反映公司的目標和計劃；二是必須根據工作任務需要來設計組織結構；三是必須能保證決策指揮的統一；四是必須有利於全過程及全局的控制；五是必須考慮各種報告、彙報的方式、方法和制度。
除了上述一般組織的設計原則，項目的組織結構還必須遵守以下特殊的組織原則：一是項目的性質和規模。項目組織結構是爲了有效地實施項目的任務而採取的一種組織手段，所以它必須適應項目的性質與規模要求。二是項目在公司中的地位與重要性。由於公司擁有的資源是有限的，而且一般都要同時承擔多個項目，每個項目對公司效益的影響不同，對於特別重要的項目，公司需要調用各方面的力量來保證其目標的實現，而對於那些相對重要性不大的項目，則可以委託某一部分人或某一部門去自行組織。
根據以上項目組織結構的設計原則，項目管理中常見的組織形式有以下三種類型：

一、職能式組織結構
層次化的職能式組織結構是一個金字塔形的結構，高層管理者位於金字塔的頂部，中層和低層管理則沿着塔頂向下分佈。一個項目可以作爲公司中某個職能部門的一部分，而這個部門應該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門。該部門的負責人就是這個項目的行政上級。
這種結構的優點是：首先，在人員使用上具有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作爲項目的上級，該部門就能爲項目提供它所需要的專業技術人員，而且技術專家可以同時被不同的項目所使用，並在工作完成後又可以回去做他原來的工作；其次，在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作爲保持項目連續性的基礎；第三，職能部門可以爲本部門的專業人員提供一條正常的晉升途徑。
這種結構的缺點：一是技術複雜的項目通常需要多個部門的共同合作，但這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難；二是這種組織結構使得客戶得不到應有的關注，因爲職能部門有自己的日常工作，使項目和客戶的利益得不到優先考慮；三是職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其採取的工作方式必須是面向問題的；四是調配給項目的人員的工作積極性往往不是很高，項目任務不會被視爲是他們的主要工作，有的甚至將項目任務當成額外的負擔；五是在這種組織結構中，有時會出現沒有一個人承擔項目的全部責任，往往是項目經理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分，最終導致協調困難的局面，這種困難局面會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難。

二、項目式組織結構
項目式組織結構是將項目從公司組織中分離出來，作爲獨立的單元來處理，有其自己的技術人員和管理人員。
項目式組織結構的優點：首先，項目經理對項目全權負責，因此他可以全身心地投入到項目中去，可以調用整個組織內部與外部的資源；其次，項目組織的所有成員直接對項目經理負責，每個成員只有一個上司，避免了多重領導、無所適從的局面；第三，權力的集中加快了決策的速度，使整個項目組織能夠對客戶的需要和高層管理的意圖做出更快的響應；第四，項目的目標是單一的，項目組成員能夠明確理解並集中精力於這個單一目標，團隊精神能充分發揮；第五，由於項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔，易於操作，在進度、成本和質量等方面的控制較爲靈活。
這種組織結構的缺點：第一，當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設施、技術及設備等資源的重複配置；而且爲了保證在項目需要時能馬上得到所需的專業技術人員及設備等，項目經理往往會將這些關鍵資源儲備起來，使得具有關鍵技術的人員聘用的時間比項目需要他們的時間更長；第二，當項目具有高科技特徵時，由於職能部門對於不屬於本部門的項目成員不直接開放，因而調用某些專業領域有較深造詣的人員阻力較多。第三，對項目組成員來說，缺乏一種事業的連續性和保障，項目一旦結束，項目組成員就會失去他們的“家”。

三、矩陣式組織結構
矩陣式組織結構是爲了最大限度地發揮項目式和職能式組織的優勢，儘量避免其弱點而產生的一種組織結構。它是在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項目式組織的水平結構。
作爲職能式組織和項目式組織的結合，矩陣式組織可採取多種形式，這取決於它需要偏向哪個極端。如若需要一個強矩陣形式，則它類似於項目式組織，但項目並不從公司組織中分離出來作爲獨立的單元。項目經理向項目經理的主管報告，項目經理主管同時管理着多個項目，項目中的人員根據需要分別來自各職能部門，他們全職或兼職地爲項目工作。這裏，項目經理決定什麼時候做什麼，而職能部門經理決定將哪些人員派往哪個項目，要用到哪些技術，與此同時，職能部門一直進行着它們各自的工作。
矩陣式組織的另一極端是與職能式組織類似的弱矩陣形式。項目可能只有一個全職人員，項目經理和項目組成員不是從職能部門直接調派過來，而是利用他們在職能部門爲項目提供服務，項目所需要的計算機軟件，產品測試及其他的服務，都可由相應職能部門提供。
在以上這兩個極端之間是平衡矩陣形式。
項目和職能部門的職責組合可以有多種形式，當一個部門的某個小組經常爲項目提供服務時，一般可將小組作爲一個獨立的職能單元，例如，多產品製造企業中的質量保證小組可以像承包商一樣承擔項目的工作，如果將項目作爲某個職能部門的一部分顯得太勉強，而將項目作爲一個獨立的單元又太昂貴時，則採取矩陣式組織，項目經理可以從相應的職能部門臨時抽調所需要的資源。
矩陣式組織結構的優點可以概括爲：一是項目是工作的焦點，有專門的人即項目經理負責管理整個項目，負責在規定的時間、費用、質量要求條件下完成項目；二是由於項目組織是覆蓋職能部門的，它可以臨時從職能部門抽調所需的人才，所以，項目可以分享各個部門的技術人才儲備。當有多個項目時，這些人才對所有項目都是可用的，可大大減少像項目式組織中出現的人員冗餘；三是當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質量要求；四是對客戶要求的響應與項目式組織一樣快捷靈活，對公司組織內部的要求也能做出較快的響應；同時，在矩陣組織的項目中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規章制度的執行過程中保持與公司的一致性；五是項目組成員對項目結束後的憂慮減少，他們一方面與項目有很強的聯繫，另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。
當然，矩陣式組織結構的缺點也是明顯的，概括起來有如下一些：首先，多個項目在進度、費用與質量能夠取得平衡，這既是優點，也是缺點，因爲事實上，在多項目中有主次之分，資源在項目之間流動容易引起項目經理之間的爭鬥；其次，在矩陣式組織中，項目經理主管項目的行政事務、職能部門經理負責項目的技術與資源支持，但在項目執行過程中，項目經理必須就各種問題，如資源分配、技術支持等與部門經理進行談判，如果項目經理在這方面沒有很強的能力，就會影響到項目的成功；第三，矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目組成員有兩個上司，即項目經理和部門經理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右爲難，無所適從。

四、複合式組織結構
在一個公司中，可以同時存在職能式組織的項目和純項目式組織的項目，這就是複合式組織結構。
在這種混合組織結構中，公司可先將剛啓動且尚未成熟的項目放在某個職能部門的下面，當其逐漸成熟並具有一定地位以後將其作爲一個獨立的項目，最後也有可能發展成爲一個獨立的部門。
這種混合式組織結構使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目採取不同的組織形式，由於利益分配上的不一致性，容易產生矛盾。
綜上所述，項目的組織結構可以多種多樣，但大多數公司將矩陣式組織作爲安置項目的基本方法。