華爲與思科的差距在哪?
華爲是一個低調的公司，但華爲的老總任正非卻很有名，這很大原因在於他的系列文章和講話，其中有不少廣爲流傳，成了業界的名句。比如“什麼叫成功？經九死一生還能好好地活着，這纔是真正的成功”；比如“華爲沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規則比不斷批評員工的行爲更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最爲有名的是他對華爲的那句判斷：“華爲的危機，以及萎縮、破產一定會到來”。
相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這麼評價他：“錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。”與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱ｅ時代了”，以至於當思科在去年的網絡泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。
目前的華爲與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華爲銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到 220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華爲銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨着網絡經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉里•卡特宣佈報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前爲止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成爲世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。
但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導着網絡經濟的發展。與此同時，處於事業頂峯的任正非也依然在提醒“華爲的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恆的增長，眼前的困境也並不意味着永遠的掙扎。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麼。
我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網時代的領導者，大部分的思科員工也在爲此不懈地努力。但華爲能夠回答十年後自己的未來是什麼嗎？任正非不停強調“華爲的危機，萎縮、破產一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華爲未來發展的信心？
正是在這樣一個背景下，對比思科與華爲的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：爲什麼繁榮不等於持續？爲什麼一個偉大的公司之所以偉大，不是因爲不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麼在支撐公司的持續？
興盛與危機：思科爲什麼會在危機中仍然堅信興盛
●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼併、產業標準與戰略聯盟，客戶解決方案與兼併是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因
●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候意味着一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人
思科的崛起受益於因特網的大發展，因爲因特網技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音爲主的電話網，以傳遞數據爲主的局域網，以及以傳遞圖像爲主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990 年上市後，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，並在2000年一度超過微軟，成爲市值最高的公司。
能夠在短短十多年就一躍而成爲世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至於有人將其稱爲“Wintelco”聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科並沒有將路由器沿着技術的路子“讓顧客適應產品”，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的製造廠來控制“時間節奏”，而是採取了以客戶爲中心的“四輪驅動戰略”：
1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。
2． 兼併：思科大約40％的利潤來自於兼併。
3．產業標準：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。
4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網絡的產業標準，與MCI合作提供增值的因特網服務，與HP合作開發和銷售基於因特網的計算機系統等。
在思科的四輪驅動戰略之中，客戶解決方案與兼併是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網絡出現的故障，提供解決方案或提供專家諮詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過 CCO系統來完成的。通過CCO系統，不僅可以大大節省開支（每年大約節省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受 CCO系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統的客戶的25％。
比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網絡是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什麼地方去，多少價錢。
然而，正是這一將供應商與合同生產商聯繫起來的網絡系統，支撐了思科快速擴張，但在網絡經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什麼樣的資源，怎麼調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那裏。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手裏。
有了這一套系統，思科產品生產的週期因此縮短了一週至三週，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由於這個系統中的供求雙方並不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重複訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重複採購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。
所以當網絡經濟下滑，購買幾乎近於停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，並裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當於公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天這說明思科以網絡爲中心的運營體系在制度結構上存在着重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣佈公司重組計劃，一改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基於工程和市場的組織形態，採取集權式的技術開發和市場整合。爲了更準確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結餘制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處於承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。思科同時還宣佈了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。新的組織結構採取集權化管理的“一點式決策”，由首席發展官馬里奧•馬佐拉統領，並直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重複規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。”
從這裏我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公佈的第四財季業績中，儘管網絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度淨利潤迅猛增長，並且還表示將股票回購額增加一倍以上。
摩托羅拉總裁高爾文在迴應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他說：現在產品的生命週期大致只有18個月，這既是一個挑戰，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。
高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局危機最深的時候意味着一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在爲新的賭注準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。
相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這麼評價他：“錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。”與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱ｅ時代了”，以至於當思科在去年的網絡泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。
目前的華爲與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華爲銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到 220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華爲銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨着網絡經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉里•卡特宣佈報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前爲止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成爲世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。
但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導着網絡經濟的發展。與此同時，處於事業頂峯的任正非也依然在提醒“華爲的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恆的增長，眼前的困境也並不意味着永遠的掙扎。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麼。
我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網時代的領導者，大部分的思科員工也在爲此不懈地努力。但華爲能夠回答十年後自己的未來是什麼嗎？任正非不停強調“華爲的危機，萎縮、破產一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華爲未來發展的信心？
正是在這樣一個背景下，對比思科與華爲的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：爲什麼繁榮不等於持續？爲什麼一個偉大的公司之所以偉大，不是因爲不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麼在支撐公司的持續？
興盛與危機：思科爲什麼會在危機中仍然堅信興盛
●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼併、產業標準與戰略聯盟，客戶解決方案與兼併是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因
●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候意味着一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人
思科的崛起受益於因特網的大發展，因爲因特網技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音爲主的電話網，以傳遞數據爲主的局域網，以及以傳遞圖像爲主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990 年上市後，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，並在2000年一度超過微軟，成爲市值最高的公司。
能夠在短短十多年就一躍而成爲世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至於有人將其稱爲“Wintelco”聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科並沒有將路由器沿着技術的路子“讓顧客適應產品”，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的製造廠來控制“時間節奏”，而是採取了以客戶爲中心的“四輪驅動戰略”：
1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。
2． 兼併：思科大約40％的利潤來自於兼併。
3．產業標準：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。
4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網絡的產業標準，與MCI合作提供增值的因特網服務，與HP合作開發和銷售基於因特網的計算機系統等。
在思科的四輪驅動戰略之中，客戶解決方案與兼併是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網絡出現的故障，提供解決方案或提供專家諮詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過 CCO系統來完成的。通過CCO系統，不僅可以大大節省開支（每年大約節省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受 CCO系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統的客戶的25％。
比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網絡是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什麼地方去，多少價錢。
然而，正是這一將供應商與合同生產商聯繫起來的網絡系統，支撐了思科快速擴張，但在網絡經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什麼樣的資源，怎麼調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那裏。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手裏。
有了這一套系統，思科產品生產的週期因此縮短了一週至三週，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由於這個系統中的供求雙方並不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重複訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重複採購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。
所以當網絡經濟下滑，購買幾乎近於停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，並裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當於公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天這說明思科以網絡爲中心的運營體系在制度結構上存在着重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣佈公司重組計劃，一改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基於工程和市場的組織形態，採取集權式的技術開發和市場整合。爲了更準確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結餘制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處於承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。思科同時還宣佈了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。新的組織結構採取集權化管理的“一點式決策”，由首席發展官馬里奧•馬佐拉統領，並直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重複規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。”
從這裏我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公佈的第四財季業績中，儘管網絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度淨利潤迅猛增長，並且還表示將股票回購額增加一倍以上。
摩托羅拉總裁高爾文在迴應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他說：現在產品的生命週期大致只有18個月，這既是一個挑戰，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。
高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局危機最深的時候意味着一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在爲新的賭注準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。