除了前面談過的業務端的SOA化或者說標準化，還需要在資源端進行相關的工作。
何爲資源，我們可以把資源視爲所有能夠支撐組織完成特定目標的有形、無形的因素的集合。具體的講，資源可以包括人、硬件、網絡、知識、商譽、品牌、能力等等之中的一項或者多項，不過顯然不是所有的資源都與我們討論的話題有關，也不是所有的資源都能夠SOA化，因此，在這裏我們所涉及的資源的概念實際上是有一定限制的。
簡單的說，我們可以討論關於兩類資源的工作，一是人，二是計算能力、存儲能力、網絡等等。很自然的，如何更好的發揮資源的效力，是所有工作的核心所在。
首先，很顯然，人是完成目標的重要資源，儘管不管在實際生產還是業務流程中，都更多的進行着自動化的引入，但正因爲佔據了無法被替代的部分，人作爲資源的重要性實際上不是下降了而是上升了。人力資源的應用，存在不同的模式，這裏，我們考察兩類應用的場景。
其一，設想一個部門的業務量以一個非常大的斜率上升，但是當前該部門的人員無法處理如此大量的業務，如果放任不管，不僅會喪失大量的業務機會以及利潤，還會對客戶滿意度造成致命的打擊，因此需要招聘臨時員工以及從其他部門調派人員進行支持——例如，公司發動了一次成功的市場攻勢，造成免費的800電話業務量迅速增加，因此很多別的部門的員工被調去臨時充實呼叫中心的隊伍，同樣，在晚些時候也許呼叫中心的員工也可能會被臨時的調去其他業務環節以幫助完成業務傳遞造成的工作量暴漲。
其二，設想組織中不同部門的一些員工因爲某個目標被組合起來，往小了說，這是我們常見的一個項目的形式，往大一點說，這是所謂的“拼組”（patching），來源於斯坦福大學戰略與組織學教授凱瑟琳·艾森哈德與麥肯錫加拿大的顧問肖納·布朗合撰的一篇文章（中文版發表在哈佛商業評論中文版2003年1月號上，我花了一點時間找到那期雜誌並且重新讀了文章），不同職能的人甚至部門被組織到一起完成一個目標——可能是一個新的產品，也可能是一個新的商業機會——就象是一個公司內部的虛擬子公司一樣，很顯然，這需要所有參與者迅速的互相配合起來，人可能是這個活動成功最重要的必要條件。
現在來想想，這兩個場景需要什麼樣的人，以及，怎麼樣做到？
場景一需要的是熟悉不同崗位業務的人，或者至少是能夠快速學習新的工作技能的人，這裏的關鍵成功因素是時間，越快有合格的人員上崗，那麼就能抓住越多的商機，那麼熟悉不同崗位的業務的人實際上就是SOA化的資源，而快速的學習，一方面當然來自良好的培訓能力，另一方面，業務的SOA化是不是也能夠讓人員更好更快的熟悉並掌握新的業務？
何爲資源，我們可以把資源視爲所有能夠支撐組織完成特定目標的有形、無形的因素的集合。具體的講，資源可以包括人、硬件、網絡、知識、商譽、品牌、能力等等之中的一項或者多項，不過顯然不是所有的資源都與我們討論的話題有關，也不是所有的資源都能夠SOA化，因此，在這裏我們所涉及的資源的概念實際上是有一定限制的。
簡單的說，我們可以討論關於兩類資源的工作，一是人，二是計算能力、存儲能力、網絡等等。很自然的，如何更好的發揮資源的效力，是所有工作的核心所在。
首先，很顯然，人是完成目標的重要資源，儘管不管在實際生產還是業務流程中，都更多的進行着自動化的引入，但正因爲佔據了無法被替代的部分，人作爲資源的重要性實際上不是下降了而是上升了。人力資源的應用，存在不同的模式，這裏，我們考察兩類應用的場景。
其一，設想一個部門的業務量以一個非常大的斜率上升，但是當前該部門的人員無法處理如此大量的業務，如果放任不管，不僅會喪失大量的業務機會以及利潤，還會對客戶滿意度造成致命的打擊，因此需要招聘臨時員工以及從其他部門調派人員進行支持——例如，公司發動了一次成功的市場攻勢，造成免費的800電話業務量迅速增加，因此很多別的部門的員工被調去臨時充實呼叫中心的隊伍，同樣，在晚些時候也許呼叫中心的員工也可能會被臨時的調去其他業務環節以幫助完成業務傳遞造成的工作量暴漲。
其二，設想組織中不同部門的一些員工因爲某個目標被組合起來，往小了說，這是我們常見的一個項目的形式，往大一點說，這是所謂的“拼組”（patching），來源於斯坦福大學戰略與組織學教授凱瑟琳·艾森哈德與麥肯錫加拿大的顧問肖納·布朗合撰的一篇文章（中文版發表在哈佛商業評論中文版2003年1月號上，我花了一點時間找到那期雜誌並且重新讀了文章），不同職能的人甚至部門被組織到一起完成一個目標——可能是一個新的產品，也可能是一個新的商業機會——就象是一個公司內部的虛擬子公司一樣，很顯然，這需要所有參與者迅速的互相配合起來，人可能是這個活動成功最重要的必要條件。
現在來想想，這兩個場景需要什麼樣的人，以及，怎麼樣做到？
場景一需要的是熟悉不同崗位業務的人，或者至少是能夠快速學習新的工作技能的人，這裏的關鍵成功因素是時間，越快有合格的人員上崗，那麼就能抓住越多的商機，那麼熟悉不同崗位的業務的人實際上就是SOA化的資源，而快速的學習，一方面當然來自良好的培訓能力，另一方面，業務的SOA化是不是也能夠讓人員更好更快的熟悉並掌握新的業務？
在這個意義上，我們前面討論過的業務端的SOA化就顯現出其價值來了。如果一個組織的業務被很好的進行了標準化，顯然學習並掌握是更容易的事，無論是臨時招聘的員工還是其他部門的員工。
至於場景二，則需要參與者能夠在拼組的內部能夠儘快的搭建起業務流程，並且相互熟悉，而且能夠在對外（實際上這裏的對外主要是對組織內部其他部門）時順利的融入整個組織的業務流程。那麼我相信，經過標準化的業務能夠很好的幫助參與者完成這方面的工作，具體的似乎也不用多說了。
整體上來看，在組織內部爲組織成員提供嘗試不同部門工作的機會，將人力資源SOA化，是很好的戰略，實際上這對於我們應該都不怎麼陌生，尤其是外資的公司，在這方面有很好的實踐。而如果在業務端做好標準化，無疑對於這個戰略是一個非常好的支持。
其次，我們來看看第二部分的資源，無論是計算能力、存儲能力，還是帶寬，都是支撐信息系統的主要物理資源，實際上無數廠商所說的所謂SOA體系，都需要架構在這些物理資源上。由於業務端的要求是不斷變化的，自然所需要的物理資源也是不斷變化的，根據變化而分配合適的物理資源，也就成爲順理成章的事了。
如果說人力資源更多的是和業務端有密切的關係，物理資源則是更多的和技術端有聯繫。非常重要的技術就是虛擬化以及相應的管理和調度的技術。近年來非常熱的網格計算、雲計算、刀片等等方面的技術，都可以在這裏找到合適的位置。當然，因爲我畢竟不是技術人員出身，所以這方面就不獻醜了。
同樣用上面的兩個場景來作爲例子。
場景一，在業務出現大幅度增長時，需要爲相應部門的業務調度更多的物理資源，還是以呼叫中心的業務爲例，業務帶來人員的增加，也就需要更多的通信終端例如物理的或者虛擬的數字話機，也需要電信服務商提供更多的通信中繼端口，還需要系統中提供更多訪問呼叫中心業務的許可，以及更多的處理與存儲能力。這些資源需要在業務增長是迅速的提供，並且在業務高峯過去後能夠被釋放到資源池中。
場景二，則需要爲一些新的內部組織提供與其優先級匹配的流程搭建和運行的處理和存儲、通信等能力，並且能夠與現有系統中的業務實現有機的統一。
說到物理資源的虛擬化和按需調度，恐怕大家都會想到一句話，隨需應變。沒錯，今天在找有關的資料過程中，無疑中發現了IBM大約在03年的7、8月投放的一個廣告，叫電子商務隨需應變。這是一個非常有趣的廣告，因爲從大約上世紀90年代中期IBM的經營方向朝着電子商務轉過去後，作爲公司戰略的外化，E-BUSSINESS在IBM的LOGO下存在了相當長的時間，直到2004年，正式的轉向隨需應變，相應的E-BUSSINESS也被ON DEMOND所取代，而在此之前，03年IBM已經開始逐步的在E-BUSSINESS的大旗下推行隨需應變的思想。而在04年的大會上（當時叫整合論壇），不僅有P5芯片的發佈，並且依據架構在P5上的虛擬技術，IBM提出了未來的一個業務模型，IBM出售的不再是硬件，而是計算能力，客戶需要多少能力就購買多少，如果需求增加了，可以購買更多的計算能力，如果僅僅是暫時的需要，那麼也可以不必購買而改用租用的方式——這與我們上面說提到的資源調度就有非常緊密的聯繫了——不僅是計算能力，存儲、帶寬都可以這麼做，非常自然的，電力、製冷也同樣能夠被包括進來。實際上，在那次的大會上也談到了SOA，不過因爲不是從事技術方面的工作，當時我沒有那麼多的關注到這一點，直到05年深秋，我有時間認真的對SOA的有關知識進行一些學習和思考時，才發現IBM確實有相當完善的思路。
我不是IBM的託，不過IBM在這上面真的讓我非常佩服。
如前面反覆強調的，我不是搞技術的，所以這裏面有什麼技術上的紕漏還請大家海涵，同時，無論是什麼方面有不同意見的，也希望提出來大家討論。
至於場景二，則需要參與者能夠在拼組的內部能夠儘快的搭建起業務流程，並且相互熟悉，而且能夠在對外（實際上這裏的對外主要是對組織內部其他部門）時順利的融入整個組織的業務流程。那麼我相信，經過標準化的業務能夠很好的幫助參與者完成這方面的工作，具體的似乎也不用多說了。
整體上來看，在組織內部爲組織成員提供嘗試不同部門工作的機會，將人力資源SOA化，是很好的戰略，實際上這對於我們應該都不怎麼陌生，尤其是外資的公司，在這方面有很好的實踐。而如果在業務端做好標準化，無疑對於這個戰略是一個非常好的支持。
其次，我們來看看第二部分的資源，無論是計算能力、存儲能力，還是帶寬，都是支撐信息系統的主要物理資源，實際上無數廠商所說的所謂SOA體系，都需要架構在這些物理資源上。由於業務端的要求是不斷變化的，自然所需要的物理資源也是不斷變化的，根據變化而分配合適的物理資源，也就成爲順理成章的事了。
如果說人力資源更多的是和業務端有密切的關係，物理資源則是更多的和技術端有聯繫。非常重要的技術就是虛擬化以及相應的管理和調度的技術。近年來非常熱的網格計算、雲計算、刀片等等方面的技術，都可以在這裏找到合適的位置。當然，因爲我畢竟不是技術人員出身，所以這方面就不獻醜了。
同樣用上面的兩個場景來作爲例子。
場景一，在業務出現大幅度增長時，需要爲相應部門的業務調度更多的物理資源，還是以呼叫中心的業務爲例，業務帶來人員的增加，也就需要更多的通信終端例如物理的或者虛擬的數字話機，也需要電信服務商提供更多的通信中繼端口，還需要系統中提供更多訪問呼叫中心業務的許可，以及更多的處理與存儲能力。這些資源需要在業務增長是迅速的提供，並且在業務高峯過去後能夠被釋放到資源池中。
場景二，則需要爲一些新的內部組織提供與其優先級匹配的流程搭建和運行的處理和存儲、通信等能力，並且能夠與現有系統中的業務實現有機的統一。
說到物理資源的虛擬化和按需調度，恐怕大家都會想到一句話，隨需應變。沒錯，今天在找有關的資料過程中，無疑中發現了IBM大約在03年的7、8月投放的一個廣告，叫電子商務隨需應變。這是一個非常有趣的廣告，因爲從大約上世紀90年代中期IBM的經營方向朝着電子商務轉過去後，作爲公司戰略的外化，E-BUSSINESS在IBM的LOGO下存在了相當長的時間，直到2004年，正式的轉向隨需應變，相應的E-BUSSINESS也被ON DEMOND所取代，而在此之前，03年IBM已經開始逐步的在E-BUSSINESS的大旗下推行隨需應變的思想。而在04年的大會上（當時叫整合論壇），不僅有P5芯片的發佈，並且依據架構在P5上的虛擬技術，IBM提出了未來的一個業務模型，IBM出售的不再是硬件，而是計算能力，客戶需要多少能力就購買多少，如果需求增加了，可以購買更多的計算能力，如果僅僅是暫時的需要，那麼也可以不必購買而改用租用的方式——這與我們上面說提到的資源調度就有非常緊密的聯繫了——不僅是計算能力，存儲、帶寬都可以這麼做，非常自然的，電力、製冷也同樣能夠被包括進來。實際上，在那次的大會上也談到了SOA，不過因爲不是從事技術方面的工作，當時我沒有那麼多的關注到這一點，直到05年深秋，我有時間認真的對SOA的有關知識進行一些學習和思考時，才發現IBM確實有相當完善的思路。
我不是IBM的託，不過IBM在這上面真的讓我非常佩服。
如前面反覆強調的，我不是搞技術的，所以這裏面有什麼技術上的紕漏還請大家海涵，同時，無論是什麼方面有不同意見的，也希望提出來大家討論。