開啓“掌”控IT新時代——CIO搞定年終總結，就這麼簡單！
導語：
黃sir奇怪地瞅瞅了胡sir手中的Pad，“什麼款？啥牌子？還能查詢你們公司項目進度？”胡sir一臉得意，“這是我們公司正在測試的一套IT績效管理軟件系統，它最大的優勢在於能夠集成到Pad、手機端，通過終端了解公司IT設備運行的負載量、新應用開發的執行進展等。據說軟件提供商正在測試手機端的應用，沒準過兩個月，我通過智能手機就能查詢公司的IT業務狀況了。”
光陰似箭。從年初“展望”、年中“總結”，再到年底“預測”，我們終究阻擋不了時光的匆匆步伐。
按照公司慣例，每年的11月-12月也是各部門進行一年成績彙報、來年工作規劃的重要時段，同期，部門領導的一項重要工作就是撰寫年終總結。
年終彙報：一場“數字化生存”戰
這項工作，對於某城商行的IT主管黃sir而言，更像是一場拆東牆補東牆的腦力遊戲——清算各月各指標任務完成量，以超額完成部分彌補未達目標的差額部分，以求全年工作量達到年初預設值。
總結大會前夜，黃sir依舊愁雲滿面，想想一年來三天兩頭的熬夜加班、不分晝夜的隨時待命，卻換不來老闆的和顏悅色，很是心酸。
在黃sir看來，每年年終大會的現場更像是激流暗涌、競爭慘烈的項目招標會——各部門leader或攥拳暗自使勁、或嘻嘻哈哈故作輕鬆狀、或臉部僵硬表情嚴肅，目標只有一個：爲部門來年爭取更多預算、更低任務量。
不同部門在這場會議中的感受也大不相同——“秋後算賬”還是“秋收冬藏”，由各部門績效完成數據一目瞭然，就像一場“數字化生存”戰。
IT部門績效統計 業務驅動導向是核心
在這場戰役中，黃sir的角色有點尷尬。在金融業，業務系統與IT系統直接關聯，這也促使IT部門成爲業務流程中的關鍵一環，各項業務的順利辦理很大程度依賴於IT系統的運營支撐。但實際上，在很多企業，IT的價值卻被低估。這是因爲對IT部門的績效考覈往往通過其他部門滿意度、提高客戶服務滿意度、項目成功上線率等指標來量化。而這些關鍵指標大都來自其他部門人員或最終客戶的主觀評判，覈算結果並不能準確體現IT價值。
黃sir就面臨這一問題，年底，老闆往往看重的是一年系統故障率、新項目上線數及項目成功上線數，但在黃sir來看，IT部門有限的人力、物力在完成日常運營工作之外，還得響應業務需求進行新應用開發，明顯會精力不足。最後只能導致一個尷尬結局：IT人員忙得四腳朝天，老闆卻總比劃着別的銀行上線多少新項目，埋怨IT部該乾的活沒好好幹。
很顯然，導致這一現狀，黃sir難逃其咎。CIO的職責之一是與CEO建立良好的溝通，並使得IT價值從服務支撐於業務運營的角度，得以準確、正面地體現，儘可能讓IT部門參與到公司的業務和戰略中。
要做到這一點，黃sir必須重新審視考覈IT部門的KPI。
以系統方式 使用IT高管評分卡
晚上，黃sir與同城另一家銀行的IT主管胡sir約定了飯局，想順便了解一下胡sir公司的年終情況。
7點整，胡sir滿面春風地出現在餐廳，看着一臉陰霾的黃sir，十分不解。
聽明緣由，胡sir正色道：“要改變你的現狀，得重新考慮你們公司的績效系統，必須按照業務目標跟蹤管理IT績效。”倒了杯水，胡sir又道：“那些直接服務於其他業務部門，乃至最終客戶的IT支撐能力考覈點，如服務響應時間、故障解決時間、新應用交付時間等KPI都可歸爲服務績效。”
“恩！”黃sir忙不迭點頭，“服務業務的那撥事我一直在做，但我們老闆卻總盯着我們的新應用開發情況，投資回報率。好像咱IT部門就整天瞎晃悠、不幹正事一樣。”
“別急，很多公司都存在你說的這種情況。”胡sir迴應，“對IT部門而言，進行投資回報率的量化統計確實挺難的。第一，一個企業流程數以百千計，IT的作用是簡化流程，但傳統作業流程所需時間無法準確統計，與IT化後的流程時間也就不能有效對比，難以量化效益；第二，IT系統優化企業流程，轉化爲知識、經驗等公司無形資產，這些無法用財務數字進行衡量；第三，IT手段能夠提升客戶滿意度，但影響客戶滿意度的因素包很多，括產品質量、售後服務等，很難單獨統計IT系統的貢獻值。”
“確實，我就覺得我們IT部門挺冤的。”胡sir一席話說到黃sir心坎上了。
“那也沒關係，從績效考覈的角度，還是有辦法能夠體現IT部門價值的，因爲任何公司的信息化投資，本身都是以項目形式來呈現。通過爲IT項目設置KPI，如按期完成的項目任務所佔比例、未解決的緊急問題的項目所佔比例、風險性項目所佔比例，這樣，IT管理者對項目進度可以有效控制，而老闆們也能隨時掌握IT項目工作進展。”胡sir侃侃而談。
“你說的都沒錯，但我們IT部現在開支很大，老闆總跟我們提ROI。投入這麼大，但是好像總看不到什麼產出。”黃sir還是一臉苦悶。
“這個嘛，就得跟老闆算筆經濟賬了。打個比方，老闆讓你上個新項目，你得先把項目成本算清楚，包括應用程序開發人工成本、硬件設備租賃成本等，以及項目上線後節省的業務服務成本（例如原來某業務的人工處理速度是300筆/人/天，新系統上線後能夠提升至500筆/人/天）等，對可以量化的指標進行ROI評估，從而得出項目的顯性經濟價值。當然這是從財務績效的角度來考覈IT部門。”胡sir說道，“總的來說，一個全面、科學的IT績效管理系統應該是基於CIO角色來設置，類似IT主管記分卡，必須綜合考慮財務績效、項目績效、服務績效這三個方面，才能準確、系統地評估IT系統價值。”
聽完胡sir一席話，黃sir連連稱是。
隨時隨地接入 基於手機終端了解IT業務狀況
說話間，胡sir打開了隨身攜帶iPad，嘩嘩劃拉了兩下。“好消息，我們那項目快完事了。”
黃sir奇怪地瞅瞅了胡sir手中的Pad，“什麼款？啥牌子？還能查詢你們公司項目進度？”胡sir一臉得意，“這是我們公司正在測試的一套IT績效管理軟件系統，它最大的優勢在於能夠集成到Pad、手機端，通過終端了解公司IT設備運行的負載量、新應用開發的執行進展等，能夠提前瞭解：數據中心是否需要擴容，應用開發是否能按照預定時間完成。”拿起桌上的Pad，胡sir接着道：“據說軟件提供商正在測試手機端的應用，沒準過兩個月，我通過智能手機就能查詢公司的IT業務狀況了。”
聽完胡sir一席話，黃sir滿臉羨慕嫉妒恨，就差立馬與那家軟件供應商接洽去了。
“不過IT系統的績效考覈本來就是不同企業唱不同的調。關鍵還得取得領導的支持、讓領導認可IT部門的創新作用。因此在一些項目ROI規劃時，對於難以量化的指標，應該採取定性的評估方法。比如企業OA系統、項目管理系統、預算審批系統等，都能夠有效地節省單據報批時間，也有利於管理者瞭解項目進度和洞察項目存在問題。則應該選擇管理者關係的KPI指標來進行評估。”
“不錯，聽你這麼一說，我算是明白了。看來這IT績效考覈的思路得變一下，接下來我得找找合作方，看看誰能幫我從財務、項目、服務這三個角度系統地統計、評估IT組織的績效。而且，有了移動終端的應用，真是徹底挽救了我目前忙亂、毫無頭緒的工作狀態，同時也能夠幫我科學、系統地理順IT管理工作。這樣，每年年終報告再也不會難倒我了。”
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