從何處入手
——小議流程制度規範改進時各種宏觀微觀，定位執行間的扯淡之處
看待同樣一件事情，不同的人有不同的立場和角度，是非常正常的事兒。溫瑞安在《說英雄誰是英雄》系列中，在蘇夢枕剛結識白愁飛和王小石時，就寫過一段經典的橋段：
蘇夢枕問：加盟金風細雨樓，想先從何處入手？
白愁飛回答：從核心和高處——搞清核心資源，弄熟規章制度，方便策劃定略。
王小石回答：從外圍入手，在民間外圍，調訓幹員，多做一些紮根的工作。
然後，看過小說的人都知道，白愁飛很快的調度資源提拔心腹謀朝篡位直至想飛之心永遠不死。王小石廣交朋友，被迫害的轉戰天下，全靠江湖兄弟兩肋插刀。
這就是不同的入手之處，正所謂：思路決定性格，性格決定命運。
在公司擬推出新的流程、制度、規範時，或者針對目前的規範制度流程進行優化改革時，項目負責人就很容易產生困惑——老虎吃刺蝟，從何處入手？
如果大家是爲了做事情，集思廣益，求同存異，衆志成城是非常好的。可惜，理念和觀念上的差異，在很多方案策略計劃的過程中，總是會變成多方排斥異己的藉口和手段，或打擊或推卸或扯淡。
要做一件事情，責任人拉出一份計劃，無論你怎麼打算，從哪個維度寫，都可能會遇到惡意的***，試圖把自己的責任甩出去，甚至抵制導致計劃無法執行。誇張點就是網上的段子：“你和他講法律 他跟你講國情；你和他講國情 他跟你講政策；你和他講政策 他跟你講民生；你和他講民生 他跟你耍流氓；你和他耍流氓 他跟你講法律”。那麼從管理的角度就是這樣：你給他講執行，他跟你講戰略；你給他講戰略，他跟你講執行；你給他講高度，他跟你講落地；你給他講務實，他跟你講理念。
在各種新制度、規範的推廣過程中，可能作爲負責人，會遇到種種的刁難，下面分別從正反各方嘗試模擬一下場景：
舉例1：質量管理體系建立
質量總監拿出一套質量管理體系，準備推廣：
從執行的角度，推卸的說法：這套體系非常好，看起來很美妙。但是實際執行起來，我們可能會遇到XX、XX、XX方面的問題。業界的先進經驗不一定符合我們公司的實際情況。所以還是再充分考慮一下。
從戰略的角度，推卸的說法：質量管理需要改變目前的工作模式，傷害到既得利益羣體的利益，如果老闆不帶頭表態做示範，就肯定推動不利，所以先別談怎麼做，怎麼執行，先把老闆搞定，把尚方寶劍拿到手。
舉例2：培訓體系建立
培訓主管拿出一套培訓架構和流程，準備推廣：
從執行的角度開始推諉：流程看起來還不錯，但是根據過去的經驗，我們現在遇到的是實際問題，比如XX、XX、XX。你的流程能解決這些問題麼？如果不能解決，這不就是掛在牆上的東西，沒有辦法落地執行。
從戰略的角度開始推諉：每年花了這麼多錢在培訓上，到底培訓能給公司帶來多大的實際效果？有沒有數據和統計？我們的培訓目的是什麼？提高技能？培養核心骨幹？如果這些事情不先定義好，盲目的去做培訓，只能是亂花錢而已。
想做事情就會找到方法，不想做就會找到藉口。
無論是什麼計劃方案，如果是本着否定否決的出發點，肯定會找到其中的不足之處，然後由點及面，徹底的否決這個方案。如果是本着做事的出發點，纔有可能大家集思廣益，逐步的豐滿和完善這套計劃。在實際的項目過程中，極少有項目能做到先徹底調研規劃好，制定詳細的計劃，再嚴格執行。更多的項目實施，都是邊計劃邊執行邊總結邊優化，也就是典型的PDCA。所以如果本着務實做事的態度，可能一開始對很多概念的理解會有疑問，沒關係，先嚐試做起來，然後階段性的總結優化就好——在過程中，保持良好的溝通，和各個環節的良好溝通。
————————————————————————————————————————
遇到不同緯度的質疑，如何面對？
如果你是一個項目負責人，當你提交的項目計劃被其他人各種挑剔的時候，建議做到如下幾點：
第一：保持開放的心態。
無論對方的目的是善意惡意是推諉扯淡還是較真鑽牛角尖，既然提出了問題，就是對方根據自己的行業經驗給出的疏漏之處，所以當成專家給的問題，先接受，然後看自己的這套流程規範，體系理論，操作指導等等，能不能解決這些問題？
第二：明確對方的目的。
可能你的方案會波及到其他領域和人事，那麼對方到底是正向的質疑，還是負面的質疑，需要區分清楚。面向正向的質疑，你解釋清楚或完善方案之後，對方可能就會接受。面對負向的質疑，你解釋清楚或完善方案之後，對方還會孜孜不倦的提出很多明顯跑題的事兒，或者一味胡攪蠻纏你根本解釋不清楚……
第三：重點突破。
找到有決定權的人，重點說服。
第四：做好重來幾次的準備。
凡是涉及到此類項目的建立或優化，一次性通過的可能性幾乎不存在。整理好各方各種建議，有針對性的把自己的計劃進行完善和修改，很多時候，評審討論的過程，就是多方慢慢的討價還價，針對某件事情最終達成一致的過程。所以做到長期作戰的準備，不要急希望於速戰速決。
第五：睜開眼看看自己的公司。
如果明顯有人在各種事情上都是提出一堆的抱怨，而毫無有效的建議行動的話，這種人毫無疑問是尸位素餐者，那麼就抓緊時間重新審視一下這家公司。是不是風氣就是這樣的，還是有非常好的方法政策能讓每個崗位上的人輸出自己的價值。從而再決定自己的項目是否運作，或者乾脆換加公司。
————————————————————————————————————————————
項目定下來了，從哪裏入手，如何判斷？
如果你是審批一個項目或方案的人，那麼基於常規，如何判斷是從戰略高端入手，還是從細節開始實施呢？
比如提高軟件開發過程質量，從戰略入手，由老總帶頭提出開發過程質量的嚴肅性，賞善罰惡，責令開發團隊必須按照XX流程進行代碼評審和提交，建立過程數據分析體系，動態呈現過程質量等等，配合各種宣傳手段、採購各種服務器和軟件、加強行政和績效管理等等，勢如破竹暢快淋漓的去搞。從細節入手，目前我們有哪些實際的問題？根據20/80法則，先搞定哪三個問題，就能提高很大的效率，好的，現在小範圍內把這三個問題搞定，制定臨時的約定、規範或流程。然後我們再去搞定哪幾個問題……解決幾個問題後，是不是一些解決方案有矛盾的地方，再重新梳理一次……通過一次次的PDCA，我們慢慢的把過程質量提高上來。
聽起來都不錯，那麼實際執行起來，應該選擇哪一套呢？
有一種簡易的選擇方法，僅僅供大家分享。
1、如果方案的制定者是外腦（挖來的職業經理人、行業專家、諮詢公司等等），建議從戰略高度入手。
因爲可能這套業務體系，外腦已經在很多公司都推行過。對自己公司是新的需要調整的東西，對外腦來說可能就是一個習以爲常的事情。比如一個人去做闌尾炎手術，可能自己非常謹慎和擔心，但是對醫生來說，就是每天N個小手術的一例而已——甚至可能安排菜鳥醫生上手術檯練手。
而且請外腦本身的成本較高，所以務必要先把這套戰略高度的流程體系、各種規範制度吸收進來，哪怕暫時公司用不到，也要先藉此機會把業內的一些主流做法學習借鑑到——每一套使之有效的體系，肯定是無數的經驗教訓慢慢完善起來的，那麼當自己的公司拓展到相關的領域時，可以及時借鑑一下成行的解決方案。
2、如果方案的制定者是內腦（公司自己培養的土生土長的管理者、新的探索和嘗試，沒有行業經驗時），建議從細節執行入手。
沒有辦法借鑑成行的理論，或者內部管理人員第一次嘗試，原來沒有相關經驗。那麼上來就要求出具一套完整的體系，涉及到戰略目標、管理方法、績效考覈、流程規範、指導手冊、checklist、各種准入準出檢查——一是拿不出來，二是即使拿出來，也是拍腦袋的事兒，肯定無法落地。
所以這種時候，就需要聚焦於細節，先把幾個問題搞定，然後總結優化，刷新計劃在搞定。
當然，無論是從戰略入手，還是從細節入手，在實際執行時，都不宜一開始鋪的太大。先選擇試點，然後小範圍推行一段時間，形成階段性的項目經驗、總結報告，再進行評估，是及時修訂、廢除或者大範圍推廣。
制度流程方法的改進，用實際的利益和效果來驅動。在這裏可以分享一下怎麼向農民推廣新種子的方法：
1.一開始雙方互不信任，沒有合作基礎。官方有一個新的作物種子要推廣。
2.肯定不能下行政命令，XX鎮自XX年起，必須全部種植XX種子——這樣對農民來說，不是自願行爲，如果不巧趕上自然災害，很容易就把壞的結果歸結到XX種子本身。而且每個農民對自己田地的打理也不一樣，可能勤快的人真的增產了，非常懶的人沒有增產，沒有達到預期的效果。無論怎麼樣，行政開路的非自願強制，很容易導致各種反彈。
3.所以正常的方法，要選試點。先談一些膽子大，接受新鮮事高的人，然後簽訂合同，如果達不到結果，有關部門進行補貼損失，把可能的壞的結果責任說清楚，去掉創新者的後顧之憂。
4.在試點工程中，zf派專家進行指導和過程跟控，把試點打造成亮點。
5.拿到試點工程的成績，和老的種子進行對比，讓創新者獲得較好的收入。
6.依賴口碑，擴大試點範圍。
7.幾個輪次之後，讓大家都看到新種子的成果，有利益驅動，未使用新種子的農民，自然會調動主動性，播種新的種子。
8.官方再次推廣一個新的作物，又是老的規範。
9.當官方連續成果推廣多個作物後，雙方有一定的誠信，官方再推廣新作物，可能大家直接就播種的範圍會大一些。
選取試點，取得成績，用利益驅動大部分羣體跟上，這種方式是最平穩的方式，適用於長期管理的模式，針對企業來說，可能週期太長。
比如上個例子中，讓一個鎮的農民全部自願使用XX種子，可能需要三四年。而在公司中，很少有人能做一個政策制度，慢慢的潛移默化，在兩三年之後再取得成績，更少有老闆能容忍這種事情，請個一個專家，做了一套方案，收穫和驗證結果是兩三年之後的事情。所以在公司企業，更多的是強行推廣，這種方式可能是各級管理者的無奈之舉。
所以在公司企業做試點，務必要充分溝通和論證，選取主動性較高的，並且有足夠代表性的團隊（比如軟件行業選擇行政做試點，就有些發錯力），明確風險並適度的免責，在一定的週期內快速的把試點工作收乾淨。
同時，選取試點，小範圍推廣，並仔細驗證結果，更是公司制度規範強行推廣之前必須要做的環節。未經仔細論證，就匆匆而推行的大規模變革，這種模式更多的是管理者的自私，爲了自己的職位或業績，把整個公司陷入一種革新的危機之中。大致的風險可能有：
一、存在失敗的風險；
二、存在團隊溝通上的分歧；
三、是可能會變成爲了政績而堆砌的虛假成績
四、損害團隊的凝集力，部分人員變成袖手旁觀你樓起樓塌的看客。
換個角度，即是是非常牛的空降兵高管，也需要通過一兩個試點項目，來換取boss的更多信任，同時也讓自己充分的理解公司的各種顯性隱性規則，方便自己後續大展身手。
所以試驗局，實際上並不是軟件開發流程中的一個環節，也是項目管理裏面非常重要的一個環節！